Методология создания программ обучения персонала

Статья посвящена основным методам и принципам создания программ обучения персонала, которые применяются в современных корпоративных университетах и школах бизнес-тренеров.

Автор рассматривает два основных подхода к формированию программ в зависимости от уровня зрелости системы менеджмента и обучения в организации. Реактивный метод формирования программы позволяет эффективно разрешать проблемы, с которыми сталкивается компания, а проактивный метод позволяет создавать достаточное и надежное ресурсное обеспечение будущим стратегическим прорывам компании.

Также автор разбирает 10 моделей анализа потребности в обучении и формирования учебных программ для персонала. Кроме того, автор обращает внимание на основные факторы влияющие на эффективность программ обучения и предлагает читателям методику причинно-следственного анализа программ обучения. Автор делится двадцатилетним опытом формирования программ обучения в России и Западной Европе.

С чего начать? 

Когда перед вами стоит задач повысить квалификацию персонала, то первое, что сбивает с толку – это вопрос, как соединить экономические показатели и гуманитарные подходы к развитию человека. Одно дело – развивать человека, другое дело - развивать того же человека для конкретных бизнес-задач.

Очень часто провайдеры обучения занимаются тем, что подбирают из своего арсенала «убойных» тем, те, которые на их взгляд будут полезны вашим руководителям и сотрудникам. И нередко польза от таких мероприятий остается довольно сомнительной. Вроде бы все участники с горящими глазами выполняли яркие и интенсивные упражнения, но вот экономика предприятия в результате не приобрела ничего, или ничего стабильного.

Поэтому первым по важности делом при формировании учебных программ для персонала становится вопрос соединения бизнес-задач и с задачами обучения.

Например, это можно сделать с помощью модели сбалансированных показателей, применяемой по отношению к задачам компании.

Напомню, что система сбалансированных показателей представляет собой четыре уровня постановки задач:

1. Финансовые задачи
2. Клиентские задачи
3. Процессные задачи
4. Ресурсные задачи

Соответственно, в каждой категории обучаемого персонала можно выделить эти четыре уровня задач, по отношению к которым можно выстроить систему обучения.

Возьмем, к примеру, руководителя среднего звена, допустим, в области продаж. У него есть четкие финансовые задачи – это или объем продаж, или объем маржи. Допустим, ему нужно поднять уровень собираемой  маржи на 15%.

Чтобы достичь этих задач, он должен воздействовать на своих клиентов, коими являются старшие менеджеры по продажам или супервайзеры. По отношению к ним он должен поставить цели руководящего плана, которые соотносятся с основными функциями руководителя:

• В области принятия решения, руководитель должен принять такие решения, которые помогут его подчиненным достичь указанных показателей маржи.
• В области организации руководитель должен организовать процесс достижения этой цели.
• В области распределения и постановки задач руководитель распределяет задачи между своими подчиненными и ставит им таким образом, чтобы те могли их выполнить точно и в срок.
• В области мотивации руководитель должен замотивировать своих подчиненных именно на данный уровень роста маржи.
• В области контроля руководитель должен обеспечить выполнение поставленных целей и своевременно вмешиваться при отклонениях от промежуточных целевых показателей.

В качестве процессной перспективы у руководителя выступают его индивидуальные методы управления, из которых складывается его стиль управления. Владение достаточным набором лидерских стилей и умелый выбор их в конкретной ситуации позволяет сформировать оптимальный метод руководства для достижения поставленной задачи.

И, наконец, в качестве ресурсной перспективы выступают индивидуальные компетенции руководителя, которые необходимы для реализации указанных выше стилей лидерства и для выполнения указанных выше функций руководителя.

Как вы видите, задача формирования обучения после такого структурного анализа простой организационной задачи становятся гораздо более очевидными.

При этом красной нитью через программу обучения может проходить именно задача повышения маржи на 15%, вокруг которой можно выстроить комплекс необходимых упражнений. 

Основные стратегии 

Когда ставится вопрос об обучении персонала, то в его основе могут быть две стандартные ситуации:

• Либо уровень квалификации персонала таков, что не позволяет ему справляться со стоящими перед ними задачами. И тогда персонал обучают, чтобы избавиться от возникших в компании проблем.
• Либо компания ставит перед собой такие перспективные задачи,  что с текущим уровнем квалификации персонала шанс на их реализацию недостаточно высок. Тогда персонал обучают для выполнения тех задач, которые компания ставит перед собой.

В первом случае стратегия обучения персонала носит реактивный характер. Ее эффективность определяется тем, насколько быстро, качественно и надежно удается преодолеть исходные проблемы с помощью проведенного обучения.

Во втором случае стратегия персонала носит проактивный характер. А ее эффективность определяется тем, насколько своевременно и точно компания достигает своих целей с помощью персонала, обученного по нашим программам.

Реактивное обучение, как правило, говорит о недостаточно проработанной системе подготовки кадров в компании. Ведь постоянное решение вновь возникающих проблем затягивает компанию в поток бесконечных затрат на обучение, которые трудно объективно спрогнозировать. Поэтому переход планирования систем обучения на проактивный метод не только позволяет сэкономить средства, но и делает работу по развитию персонала прогнозируемой, структурированной и опережающей по отношению к конкурентам.

Анализ потребности в обучении 

Вы можете выбирать способ анализа потребности в обучении в зависимости от того, какая информация для вас является, с одной стороны, необходимой и достаточной, а, с другой стороны, наиболее доступной. Ведь далеко не всегда вы можете располагать достаточными временными ресурсами.

Я предлагаю вам остановиться на сравнении 10 наиболее популярных моделей.

Для этого я буду отвечать на три вопроса:

• для каких задач эта модель предназначена
• как она работает
• ее недостатки 

От структуры процесса потребления

• Эта модель наиболее эффективна по отношению к тем категориям обучаемого персонала, для которых достаточно просто можно выделить их внешних или внутренних клиентов. Данный подход является своего рода революционным достижением обучающих компаний последнего десятилетия. Полученная в итоге программа обучения позволяет развивать обучаемый персонал индивидуальному подходу к своим внешним и внутренним клиентам, проявляя компетенции не только профессионализма, но и эмоционального интеллекта.
• В рамках данной модели формируется идеальный процесс пользования «услугами обучаемого персонала». Например, внутренними клиентами нашего руководителя отдела продаж являются его подчиненные. Мы выстраиваем идеальный процесс «потребления» руководства со стороны подчиненных. Сопоставляем его с текущим процессом «потребления руководства». И затем обучаем руководителя отдела продаж тому, чего ему не хватает для «идеального руководства».
• Основной недостаток данной модели анализа потребности в обучении - его сравнительная трудоемкость и затраты времени. 

От структуры бизнес-процесса 

• Эта модель оптимальна для формирования учебных программ тех категорий персонала, чей бизнес-процесс поддается достаточно точному описанию. Это самая популярная модель второй половины двадцатого столетия, давшая миру само понятие «компетенция».
• Вы раскладываете бизнес-процесс обучаемой должности на его боле мелкие компоненты, которые, по сути, и становятся предметом обучения. При этом структура бизнес-процесса становится скелетом обучающей программы. А внутренне содержание программы составляется из поведенческих индикаторов, которые складываются в оптимальный бизнес-процесс.
• Основной недостаток этой модели – отсутствие индивидуального подхода при сравнительно высокой трудоемкости. 

От запросов обучаемых. Кастомайзинг. 

• Данная модель оптимальна для персонала, который отличается высоким уровнем ответственности, самомотивации на работу и квалификации. Также данная модель позволяет преодолеть сопротивление в отношении  к обучению у тех, кто отличается завышенной самооценкой.
• Вы встречаетесь перед тренингом или семинаром с его будущими участниками и проводите с ними фокус-группу, по результатом которой и формируете программу.
• Основной недостаток этой модели – крайне узкая прослойка персонала, которая отвечает требованиям мотивации, ответственности и квалификации. 

От анализа критических инцидентов

Эта модель более всего подходит для формирования долгосрочных программ, с вариантами обучения для различных представителей категории обучаемого персонала.

• Вы проводите опрос 360 градусов на предмет описания наиболее «ярких» примеров в работе обучаемого персонала: от самых негативных и абсурдных до самых примерных и героических случаев. В результате вы получаете палитру между тем, от чего надо избавиться, и тем, к чему нужно придти в процессе обучения.
• Основной недостаток этой модели – важные темы обучения могут «выпасть» из итоговой программы. 

От результатов ассессмента и аттестации 

• Эта модель применяется как сама по себе, так и в сочетании с другими. Она позволяет достаточно точно восполнять дефициты квалификации или мотивации у персонала.
• Обучение проводится согласно рекомендациям отчета, сделанного по итогам центра оценки и развития или аттестации.
• У данной модели два основных недостатка:
• Вы становитесь заложниками качества проведенного ассессмента
• Это самая дорогостоящая модель 

От анализа рисков персонала 

• Эта модель встречается в сравнительно редко, так как она предполагает сбор и обработку серьезных статистических данных. Зато и точность этой модели прекрасно сочетается с ее бизнес-прагматичностью. Наиболее эффективен этот подход при организации обучения представителей массовых специальностей.
• Вы проводите сначала качественный, а затем и количественный анализ негативных событий в компании, за которыми мог бы стоять человеческий фактор. Выделяете конкретные причины человеческого фактора, которые привели к этим проблемам и выстраиваете программу обучения, направленную на коррекцию этих факторов.
• Это весьма дорогостоящая процедура, которая полностью оправдывает себя только в компаниях с большим количеством сравнительно однородного персонала. 

От анализа качества 

• Данная модель является встроенным компонентом  в современных стандартах управления качеством. Она отличается высоким уровнем точности и надежности.
• Вы внедряете в своей компании систему управления качеством и автоматически выстраиваете эту модель оценки потребности в обучении персонала по итогам регулярного аудита качества.
• Если вы еще не внедрили систему управления качества, то эта модель не для вас J. 

От статистического анализа результатов деятельности 

• Данная модель является компонентом ряда серьезных программ по управлению предприятием. Она четко заточена на проактивную и реактивную подготовку персонала в соответствии с текущими стратегическими и оперативными задачами.
• Вы покупаете и внедряете корпоративную информационную систему и закладываете в нее идеологию, согласно которой программа определяет потребность в обучении в зависимости от результатов работы персонала.
• Основной недостаток данной модели – ошибка в идеологии или несвоевременное ее обновление. Также данная модель может приводить к определенному уровню формализма в деле развития персонала. 

От структуры учебного материала и этапов его усвоения 

• Собственно, именно по этой модели мы с вами учились в наших университетах. Это старая и проверенная модель, которая активно применяется при работе с вновь набранным персоналом и с кадровым резервом. Собственно, никакого существенного анализа потребности в обучении данная модель не предполагает.
• Ваши методисты выстраивают структурированную и последовательную программу обучения в соответствии со стандартными требованиями к должности.
• Эта модель вызывает наибольшее сопротивление со стороны обучаемых. 

От субъективного мнения заказчика 

• Тоже достаточно популярная модель, которая позволяет переложить ответственность за результат обучения на тех, кто управляет обучаемыми. Также эта модель позволяет сэкономить много времени и сил, создав иллюзию плодотворной деятельности.
• Вы составляете анкеты анализа потребности в обучении и рассылаете руководителям вашей компании. Они заполняют эти анкеты, а вы обучаете согласно тому, что они в этих анкетах (или интервью) вас сообщат.
• Эта модель не отличается ни точностью, ни надежностью, ни эффективностью. 

Факторы, влияющие на эффективность программы обучения 

Исследования в области управления знания показали, что от 80% до 92% результата обучения зависят от трех факторов:

• Готовность тренера – его уровень квалификации, мотивации и ответственности
• Готовность участников – соответственно, их уровень квалификации, мотивации и ответственности
• Цель и содержание тренинга, их соответствие бизнес-задачам участников

Также на результат обучения влияет время – насколько точно подобрано количество времени на обучение и насколько грамотно оно распределено между темами, теорией и практикой и т.д.

И, кроме того, на результат обучения влияет среда, в которой проводилось обучение – качество помещения, микроклимат помещения, средства обучения и т.д.

 Чтобы более не утомлять вас теорией, я приведу пример анализа одного неудачного тренинга, проведенного внутренним тренером компании, с которой мне доводилось работать извне. Этот анализ выполнен в форме таблицы, которая отражает цель тренинга, проблему, полученную в результате тренинга, анализ ее возникновения и меры по профилактике. 

Я надеюсь, что предложенные мной варианты помогут вам еще лучше структурировать свою работу по формированию учебных программ. Желаю вам в том успехов!