Одни считают, что бывших нужно оставлять в прошлом, закрывать дверь и сжигать мосты. Другие наоборот, охотно идут на контакт и видят массу преимуществ: не придется знакомиться заново, притираться и формировать единый понятийный аппарат с нуля.
Истина, как всегда, посередине. Главное — не сам факт возврата, а его причины и последствия.
Речь, конечно, о сотрудниках – возвращенцах. Стоит ли принимать назад тех, кто ушел? Разбираем плюсы и минусы, возможные риски и влияние этого решения на HR-бренд в статье.
В бизнесе король аргументов – цифры. Если возвращение сотрудника наносит ущерб экономике, для компании такое решение – ошибка, каким бы приятным человеком он ни был. Хорошая новость – выгоду можно просчитать.
Плюсы:
Снижение затрат на подбор. На поиск нового квалифицированного сотрудника уходит в среднем от 50% до 200% его годовой зарплаты. Возвращение бывшего экономит минимум половину этой суммы.
Быстрая адаптация. «Старичок» уже знает процессы, быстрее выходит на продуктивность и не тратит месяцы на освоение внутренних правил.
Снижение рисков. Статистика увольнений в период испытательного срока в ряде отраслей доходит до 80%. С точки зрения финансов, это самая уязвимая часть HR-воронки. Время, потраченное на введение в курс дел, учебные программы и материалы, зарплата, ставка наставника (с 1 марта 2025, напомню, по ТК РФ эта работа должна оплачиваться отдельной статьей, пусть и на усмотрение работодателя) – прямые расходы. Сюда же можно прибавить убытки в виде недополученной прибыли и простоя. Возвращенец – более надежный вариант.
Минусы:
Пересмотр условий. Бывший сотрудник будет рассчитывать на более высокую зарплату, бонусы или другие улучшения, если:
- инициатива вернуть ценный кадр исходит от компании;
- на новом месте он получил повышение в должности или значимый профессиональный рост;
- за время отсутствия в вашей компании улучшились условия.
Чтобы иметь сильную позицию в переговорах о вознаграждении, важно узнать как можно больше про текущую материальную мотивацию сотрудника и хорошо изучить ситуацию на рынке.
Как действовать
Чтобы принимать решение не «по ощущению», а не по фактам, стоит сравнить стоимость двух сценариев — найм нового человека с нуля и возвращение бывшего.
Шаг 1. Посчитайте стоимость найма нового сотрудника:
Зарплата рекрутера и стоимость внешнего подряда (если ищете через агентство)
Бюджет на размещение вакансий
Время линейного руководителя на собеседования
Стоимость адаптационного периода:
среднее время выхода на продуктивность (например, 3 месяца);
доля зарплаты за это время, не дающая результат;
стоимость обучения (в том числе зарплата наставника и материалы).
Пример:
Сотрудник с окладом 120 000 ₽
Адаптация – 3 месяца
Продуктивность в это время — 50%
Обучение и наставник — ещё 60 000 ₽
Итого: 120 000 × 0,5 × 3 = 180 000 ₽
60 000 ₽ прямые расходы на адаптацию
50 000 ₽ на подбор
Примерная стоимость замены = 180 000 ₽ + 60 000 ₽ + 50 000 ₽ = 290 000 ₽
Шаг 2. Оцените стоимость возвращенца:
Бонус за возврат или прибавка к зарплате
Упрощённая адаптация (допустим, 1 месяц)
Минимальные затраты на повторное оформление
Допустим, вы предлагаете надбавку в 20 000 ₽, а адаптация займет месяц с 80% продуктивностью:
120 000 × 0,2 × 1 = 24 000 ₽
20 000 ₽ бонус
Примерная стоимость возврата = 24 000 ₽ + 20 000 ₽ = 44 000 ₽
Даже с бонусами и уступками возвращение может быть в 5–7 раз выгоднее. Главное — всё просчитать и сравнить два сценария. Если экономия очевидна и человек соответствует требованиям — стоит попробовать.
Возвращение бывшего сотрудника может оживить команду, а может и взорвать всё к чертям. Главное — заранее понять, с кем вы имеете дело и как команда воспримет его камбэк.
Быстро встраивается в среду. Возвращенцу не нужно объяснять, почему бухгалтерам лучше посылать емейл, чем звонить, как готовиться к планеркам и каким шуткам не место в рабочих чатах. Он понимает, как устроены отношения между отделами, где границы допустимого, а где — тонкий лед. Это снижает социальное напряжение и помогает избежать типичных ошибок новичков.
Может принести свежий взгляд. Если человек поработал в другом месте и вернулся, он часто приносит в команду новое — идеи, подходы, практики, которые увидел «на той стороне». Это может встряхнуть устоявшиеся процессы и вдохновить коллег.
Остаточные конфликты. Если сотрудник ушел на волне недовольства, с конфликтом или токсичными комментариями в курилке, коллектив это помнит. И пусть прошло уже полгода – эмоциональный осадок остается. Вопрос: готовы ли вы к возможному расколу в команде и необходимости выстраивать доверие заново?
Перекос лояльности. Старички могут радоваться возвращению «своего». Новички — напрягаться, особенно если вернувшийся получает преференции. В команде это легко превращается в «мы и они», а это убивает культуру взаимопомощи и обостряет конкуренцию.
Как действовать:
Прежде чем звать назад, HR должен провести быструю, но точную «социальную разведку». Чтобы возвращение сотрудника не ударило по командной динамике, вот на что стоит обратить внимание:
1. Проанализируйте контекст ухода
Увольнение было по любви или на почве конфликта? С обоюдным уважением или с обвинениями? Если проблема осталась неразрешенной, есть риск рецидива. Он может зацепить не только бывшего сотрудника, но и тех, кто остался.
2. Узнайте мнение ключевых коллег
Спросите тех, кто с ним работал раньше. Не нужно устраивать народное голосование, но хотя бы пара честных ответов даст вам понимание: ждут его обратно или закатывают глаза. Если у человека были «точки напряжения» — это повод отдельно оценить риски последствий.
3. Оцените, что изменилось
Если с момента ухода прошло несколько месяцев, команда могла сильно измениться: появились новые лидеры, сместились приоритеты. Важно понимать, насколько удачно бывший сотрудник «впишется» в новую реальность.
4. Заранее проговорите открытые вопросы
Приглашайте возвращенца не только на собеседование, но и на откровенный разговор. Спрашивайте: что на самом деле стало причиной ухода? Что изменилось? Что ему важно теперь? Такой разговор может открыть неочевидные мотивы, принципиальные для принятия решения о новом трудоустройстве. Лучше потратить время на такой анализ, чем потом месяцами разруливать кулуарные конфликты и падение вовлеченности.
Репутация работодателя формируется не фактами, а их интерпретацией. Возвращение бывшего сотрудника — это сигнал рынку, коллегам, кандидатам, конкурентам, и, конечно, самому возвращенцу. Как компания ведет себя в таких ситуациях, многое говорит о ее внутренней культуре, зрелости, стиле управления и степени человечности.
Демонстрация гибкости и здравого смысла. Компания, которая умеет прощать ошибки, дает вторые шансы и не драматизирует увольнение, выглядит живой, зрелой и открытой. Особенно это ценно в узких профессиональных кругах.
Пример из практики:
У крупной ресторанной компании схантили су-шефа. Он ушел на повышение, но через полгода понял, что в новом ресторане у него мало влияния на процессы, много бюрократии и управленческие сложности, к которым он еще не готов. Вернулся на прежнюю позицию. Основатель компании лично поприветствовал его в рабочем чате и написал, что «умение возвращаться – это тоже признак профессионализма». Этот кейс позже использовали в Telegram-канале бренда как часть серии публикаций о корпоративной культуре.
Подтверждение ценности внутренних стандартов. Если человек возвращается после другого опыта, он может подтвердить на практике, что у вас действительно сильная команда, понятная структура, качественный менеджмент. Это превращается в скрытую рекламу бренда работодателя.
В город зашел новый федеральный девелопер и предложил очень привлекательные условия опытным инженерам. Из компании моего клиента ушли двое ведущих, почти одновременно. Вернулись оба, а с ними еще + 1. Да, в оффере все выглядело прилично, а на деле – на сотрудников вешали ответственность за грубые нарушения, давили и угрожали увольнением за несогласие ставить подпись в липовых документах и так далее. Ребят приняли назад тепло, поначалу в шутку называли «Кешами», так родилась внутренняя присказка «У нас и здесь неплохо строят».
Повышение лояльности. Команда видит, что в компании принято строить отношения с сотрудниками по-человечески. Это повышает доверие и снижает страх «ошибки» — уход не воспринимается как приговор, а как право на свободный выбор
Репутационные риски. Когда сотрудник громко уходит, а через некоторое время возвращается, возникают вопросы: почему взяли обратно? Не говорит ли это о слабости позиции работодателя или кадровом дефиците? В зависимости от ситуации, слухи могут ограничиться «сплетней у кулера», а могут выйти далеко за пределы компании и даже обсуждаться в СМИ.
Внутреннее недоверие и напряжение. Сотрудники, оставшиеся в компании, могут воспринимать возвращение как поощрение нелояльности: «Ушел — получил апгрейд». Это может подорвать культуру ответственности и спровоцировать волну «расчётливых» увольнений.
Как считается:
- Проводите опрос перед возвращением сотрудника и через 2–4 недели после.
- Включаете шкальные вопросы: «Насколько вы доверяете кадровым решениям компании?», «Насколько вы довольны атмосферой в команде?», «Считаете ли вы кадровые решения компании справедливыми и обоснованными?» — с оценкой от 1 до 10.
- Считаете среднее значение по всем ответам до и после.
- Если показатель падает более чем на 10–15% — это сигнал о снижении доверия.
Что стоит сделать:
Сформулируйте цель, разработайте механику приземления информации и подготовьте план внутренних коммуникаций. Для этого ответьте на вопросы:
- каким ценностям компании соответствует решение (например, «открытость», развитие, «опыт» и пр.)
- что нужно рассказать сотрудникам (кто возвращается, почему принято такое решение, чем будет заниматься, что ценного принесет команде, какие перед ним стоят задачи и пр.)
- как транслировать информацию, какие каналы использовать (личное обращение собственника/топ-менеджера, рассылка в корпоративной почте, новостной дайджест, уведомление на внутреннем портале и пр.)
Используйте инфоповод. Если ситуация уместна для публичности, используйте возвращение как новость: это сигнал рынку, что в компании умеют поддерживать долгосрочные связи и ценить людей.
Форматы:
Публикация в корпоративном блоге;
История в Telegram-канале компании;
Короткое видео-интервью в любых соцсетях;
Публикация на LinkedIn (если компания представлена на платформе);
Совместный пост сотрудника и CEO с комментариями.
Кто транслирует:
Если возвращается линейный или мидл-специалист – первично говорит он сам, репостит компания;
Если это топ – инициативу берет маркетинг или CEO;
В любом случае важен голос самого сотрудника – это добавляет подлинности и снижает градус «придуманности».
Возвращение бывших – как экс на свидании: знакомо, предсказуемо, но может закончиться неловкостью. Даже если человек продуктивен, не факт, что он впишется в новую структуру, разделит текущие цели и не демотивирует остальных. Поэтому задача HR – не просто «дать добро», а управлять этим решением как проектом: с оценкой рисков, дедлайнами и контрольными точками.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение