Когда компании пора нанимать своего HR?

Юлия, мне кажется нельзя отталкиваться только от штатной численности. когда нужно принять решения о привлечении штатного HR или аутсорсинговой компании. Такое решение зависит от многих факторов, включая размер компании, ее бизнес-модель, отрасль, стратегические цели и корпоративную культуру. Специфика компании имеет большее значение, чем штат. Хотя штатная численность при прочих равных тоже будет учитываться. Поэтому однозначной рекомендации, когда именно рассматривать вопрос о привлечении HR вряд ли вы получите.

Компании и HR- функция, коротко, из практики:
1. Компания до 10 чел. Микробизнес.
HR- функция, конечно, присутствует (еë, кстати, не может не быть, если есть люди!). Бухгалтерия и КДП ведется или директором, или бухгалтером (аутсорсером по ГП-договору или совместителем по ТД).
Работают или "свои люди", или " по знакомству". За штучным редким спецом можно обратиться к рекрутеру-фрилансеру.

2. Компания 10-50 человек, с труд договорами.
HR уде должен заниматься отдельный человек. Нужен, как минимум, кадровик на КДП, можно на полставки совместителя, но уже своего человека, по ТД, а не ГПХ. Т. е. часть команды, а не партнер.
Появляются зачатки всех HR- направлений (в т. ч. корпкультура, разаитие и удержание и пр.). В идеале, нужен HR-generalist на все функции, но он стоит дороже - его берут, когда есть перспективы дальнейшего роста.
Если компания маленькая стабильная, с низкой текучестью и маленьким подбором, то по подбору персонала можно обращаться к рекрутерам-фрилансерам, а в штате обходиться пока "кадровиком".

3. Компания от 50 до 100 человек.
Нужен или крепкий HR-generalist, который будет делать все, периодически привлекая на помощь бухгалтерию и рекрутеров на аутсорсе, или - вариант - сделать Службу персонала, с 2-мя - кадровиком и HR - руководителем службы.

4. Компания 100-150 человек. Здесь точно Служба персонала, в ней 2 человека, как в примере 3: руководитель службы персонала берет на себя подбор, коммуникации, оценку и развитие, условный кадровик ведет КДП, подключается к C&B, поддерживает административно.
Один HR-generalist уже не справится.

4. От 150 до 300-350.
Или большой отдел кадров, или уже лучше (более соответствует) - Управление персоналом. Состав: Руководитель управления, рекрутер, кадровик. Т. е. 3 человека минимум.
Если до 200 человек, один из них может на полставки (рекрутер).
Если более 200, нужен еще специалист по корпоративной культуре (отстройка и поддержка внутренних коммуникаций, организация мероприятий и пр.).

5. От 350 до 1000.
Нужен департамент управления персоналом. В нем: директор (относится к топ-менеджменту), 2-3 рекрутера, 2-3 кадровика, менеджеры - по кажд направлению - C&B- T&D, менеджер по корпоративной культуре, менеджер по организационному развитию.
Как связующее звено между HR и бизнесом появляется фигура HR Бизнес-партнера.

6. Свыше 1000 человек.
Структура HR похожая - но с бОльшим количеством специалистов.
Если в компании дивизиональная структура, то вместо общего HR-департамента на всех, могут быть управления/отделы персонала в дивизионах. В центре - какая-нибудь общая структура объединяющая ("единое окно" или подобные) и (или) несколько HRBP, а в управленческом аппарате компании - Заместитель генерального директора по персоналу.

Такая расстановка, в целом. Зависит не только от количества персонала, но и от уровня развития организационной культуры - которая (в успешных компаниях) повышается вместе с ростом компании. HR- функция:
- с одной стороны, сначала вычленяется и дальше становится всё более стратегической - роль HRов растет,
- а с другой стороны, она всё более дифференцируется и расширяется - HRов разных направлений становится всё больше.
В итоге развития HR - она из нулевого уровня дорастает до партнерской для бизнеса, влияя на бизнес-результаты.

Павел Бормотов, здравствуйте!
И спасибо за такой развернутый ответ! Сколько информации в одном посте!
Чувствуется уровень!

Александра Смагина, приветствую!
500 человек без HR - прямо повеяло заводами! В хорошем смысле :-)
Думаю, это градообразующее предприятие? Народу особо некуда уходить. Важно правильно вести КДП, военный учет и т.д.
Но даже здесь я бы поспорила - даже если люди не увольняются, всегда можно поработать с их мотивацией и поднимать эффективность и, соответственно, рентабельность. Есть, есть наработки.

Особенно, если посмотреть советский период - такой активности по НЕматериальной мотивации сотрудников никому из Гугла и не снилось :-)

Елена Макаренко, полностью согласна с "легче научить, чем переучивать".
Особенно, если сильно отличается корпоративная культура компаний.

Екатерина Глебовская, добрый день!
Да, соглашусь, уровень и задачи HR определяет владелец (или внешний рекрутер может подсказать).
В 90% случаях будет классика - внешний рекрутер и бухгалтерия на КДП.
А в 10% случаях владельцы хотят, по крайней мере, консультацию от внешнего опытного HR - или владелец прошел тренинг по менеджменту/МВА. Или сам понимает, что пора звать профессионала другого уровня.

Наталья Пронь, приветствую!
Да, я тоже как внешний консультант решала задачи HRD в компании из 30 человек - у них вообще не было никакого HR, а проблемы с персоналом уже накопились!

Влад, приветствую!
Дак в том-то и дело, что условный владелец пекарни может и не подозревать, что ему УЖЕ МОЖНО брать "пекаря" и отойти от печи :-)

Ирина, добрый день!
Да, обычно такая схема и встречается - до 50 человек КДП занимается бухгалтер, потом она уже не выдерживает и просит взять "кадровика". А там уже, как решит владелец - вместе с КДП передают рекрутинг и далее уж как пойдет.

Юлия, приветствую. Спасибо за интересный вопрос. Для меня тема из разряда феноменальности собственников))
В прошлом году начала сотрудничать с промышленной компанией-производителем в Сибири. При знакомстве узнала, что до настоящего момента в компании НИКОГДА не было ничего похожего на HR при условии, что компания развивается и перешла отметку в 500 сотрудников ...специалист КПД есть (работает четко по функционалу), HR нет.
"Феноменально" - подумала тогда я)), однако ближе познакомившись с учредителями компании поняла - готовности впускать лишние и любопытные административные руки нет, да и проблематики с текучестью и вовлеченностью персонала тоже. Работу в направлении подбора, после момента переговоров я забрала на себя и свою команду, однако в чем секрет обеспечения HR процессов внутри компании, до сих пор не разгадала))

Юлия, здравствуйте!
Когда руководитель "созрел" уже на формирование HR процессов не только в части КДП и подбора персонала, но и остальных HR процессов и естественно он четко пояснил запрос зачем ему HR служба - тогда на мой взгляд и нужно брать HR.
Уровень HR -это обязательно эксперт с опытом выстраивания всех процессов управления персоналом для того, чтобы он видел картинку в целом, а не только узкий кусочек того, в чем он эксперт. А вот менеджеров по персоналу уже можно набрать и с начальным уровнем или среднем. Мне гораздо проще было научить, чем переучивать

Юлия, здравствуйте!
Многое коллеги уже отметили, подсвечу то, кто видится очень значимым при приеме на работу HRG, HRBP, HRD - готовность руководителя компании прислушиваться к рекомендациям. Если ее нет, если компания ведет бизнес без понимания значимости каждого сотрудника, если основная задача - поддерживать потогонную систему и платить меньше, то и уровень HR будет другим - чаще всего ниже на шаг, чем в компании с пониманием сотрудника, как значимого элемента бизнеса в целом.

Юлия, добрый день.
Собственнику компании надо чётко понимать, какие именно функции будет выполнять HR-специалист. Иногда и в небольших компаниях, где численность персонала намного ниже 50-ти человек имеет смысл нанять опытного HRD. У меня есть такой кейс в практике - от заказчика был запрос на поиск HR-менеджера, но после пары собеседований, решили поднять заработную плату и нанять именно HRD. Заказчик очень доволен специалистом, по его словам, даже более чем.

Здравствуйте, Юля!

Ответ на ваш вопрос знает только владелец этой замечательной компании, где "КДП занимается бухгалтерия". Он может вырасти до понимания необходимости привлекать пекарей для выпечки хлеба, а может остаться на уровне песочницы, где можно быть и атаманом и лошадью.

Добрый день, коллеги!
На моей практике, когда компания небольшая, то основные задачи это подбор и кдп.
При штате примерно 50 чел, главбух говорит, что надо искать человека и компания нанимает HR generalist-а. Если объем работ становится больше и HRGтребует помощь, он берет человека на пол ставки или помощника. Онбординг, корп.культура в небольших компаниях, обычно это инициатива HRа. Такая схема встречается наиболее часто, но есть разные компании, конечно и задачи, которые ставят перед HR-службой.

Наталья, добрый день!

Да, Вы точно сказали - каждой ситуации свой HR. Думаю, владельцы бизнеса, как все предприниматели, умеют считать деньги. Возможно, брать сразу опытного HRD в штат - нагрузка на бюджет.
Но периодически обращаться к HR консультанту, который на практике в других компаниях работал на всех направлениях - стратегия, ФОТ, орг структура, бизнес процессы, рекрутинг, онбродинг, обучение, корп культура, мотивация и т.д.
Это поможет компании и правильно выстраивать работу с персоналом, и экономить ресурсы.

Кстати, тот же HR консультант подскажет, когда пора брать постоянного HR, на какой участок, и поможет подобрать и протестировать его.

Юлия, коллеги, здравствуйте. Согласна с вопросом о том, кто такой HR? Будем считать, что компании нужен человек, который отвечает не только за найм с онбордингом и КДП, организовывает корпоратив, но еще отвечает за ФОТ и систему мотивации, как материальной, так и нематериальной, обучения, оценки, развития и карьерные треки - тогда, если хотим взять человека который знает все эти блоки, компании, даже если сейчас 10 человек и огромные амбиции, по моему мнению, придется немного вложиться и нанять человека на вырост, в конце - концов, нанять совсем молодого и раннего и дать ему возможность пользоваться услугами менторинга и привлекать внешних специалистов для решения стратегических задач, постановки систем. Серьезному и грозному, без особой нужды, такой старт - апп мало интересен. А вот когда - это зависит, в большей степени, от готовности самой компании, все остальное - семечки. На каждый случай - свой HR.

Алексей, здравствуйте!
Да, отличный вопрос - кто такой HR? Как уже отметили коллеги, это может быть и многостаночник - знает немного обо всём (рекрутинг, обучение, корп мероприятия, ДМС). Иногда они даже КДП не ведут - оно на бухгалтерии или на аутсорсе.
Или HR специлизируется на каком-то одном участке - Comp&Ben, T&D, рекрутинг, коммуникации. И уже назревает необходимость в HRD, чтобы определять цели по каждому направлению.

Я, как и многие здесь, была и единственным HR в небольшой компании, и руководила направлением в крупной компании, и доросла до HRD.

И теперь, в качестве HR консультанта, я на практике вижу, что у маленьких компаний такие же проблемы с персоналом, как и у больших. Только ими практически не занимаются - иногда даже не подозревают, что есть определенные HR технологии.

Юлия, Коллеги, доброго всем времени суток!
Есть этапы развития бизнеса и проверенные кризисы, которые бизнес проходит в своём развитии. Это как человек проходит стадии: младенчество, детство, отрочество, юность, молодость, зрелость, старость (или, согласно определения российского государства, в частности, пфр - стадия дожития). И ни один человек никогда не сможет перепрыгнуть ни через одну стадию. Также и бизнес никогда не сможет с первой стадии заскочить сразу на пятую.
Итак, где, когда и в каком качестве нужен HR.
1 Стадия. Стадия зарождения. Здесь никто не нужен кроме Владельца или группы совладельцев. Да и опасно это для развития бизнеса.
Наступает кризис лидерства и бизнес вынужден переходить к стадии2.
2. Стадия. Направленного роста. Здесь требуется исключительно НОК без осложнений.
Возникает кризис автономии и бизнес вынужден переходить на 3 стадию.
3. Стадия. Рост через делегирование. Вот тут уже нужно некое аппендиксное (несамостоятельное) HR-подразделение с консалтингово-рекомендательными функциями и постоянным попрошайничеством бюджета мероприятий.
Накрывает кризис контроля и бизнес переходит на 4 стадию.
4. Стадия. Рост через координацию. Требуется самостоятельное HR-подразделение в статусе HR-партнёра с HRD и бюджетом.
Возникает кризис запретов и бизнес вынужден перестраиваться до 5 стадии.
5. Стадия. Рост через сотрудничество. Стадия Бизнес-порядочности и социального партнёрства. Здесь на первое место выходит уже не управление человеческими ресурсами, а управление человеком. Организационная культура со всеми вытекающими. Мы не ищем людей, а диктуем условия кандидатам! Здесь уже статус HR-стратегия. Уже не просто департамент HR. А уже властная бизнес-единица. Структура: ГД под ним HRD, а вот уже под ним Совет директоров. Это уже холдинг. Я с удовольствием вспоминаю, когда я проработал HRD в такой позиции. Я был первым, кто внедрил систему грейдов и kpi в России, первым кто реализовал негосударственное пенсионное обеспечение, первым кто реализовал социальную политику. Это были славные 2003-2004 годы. По результатам работы данной и потом ещё 2-раз работы в качестве HRD, я создал практическое пособие для HR-специалистов по принципу бери и делай. От самого начала, до создания полноценной системы управления персоналом: "Управляя персоналом: маленькие хитрости высокой эффективности". Есть на ОЗОН и Литрес.
Затем наступает кризис акционеров. Что дальше??? Пока примеров в истории экономики нет.
Если уж конкретно интересно прямо детально со всеми рисками и противоядиями для каждого этапа, то можно ознакомиться с моим материалом здесь: https://inter-regional.ru/news/upravlenie-personalom/etapy-razvitiya-biznesa-ili-chto-neobkhodimo-uchest
Всем добра и успехов!!!

Алла, добрый день!
Вот, согласна с Вами полностью - если компания планирует развиваться, занимать новые рынки, людьми надо сразу заниматься - это самый важный ресурс компании, особенно, в момент роста.

Инесса, приветствую!
Да, Вы четко прописали нормы нагрузки.
Реальность в том, что зачастую в компании изначально нет именно управления персоналом, а просто закрытие позиций и КДП.
Потом приходит осознание, что что-то не так, и надо звать человека более выского уровня.

Никита, добрый день!
Да, считать деньги надо - достаточно ли взять в растущую компанию специалиста на КДП + рекрутер на аутсорсе? И терять на эффективности персонала, текучке и т.д. А потом брать человека высого уровня, который будет разрулить накопившиеся проблемы (а что они накопяться - это 99.99%)
Так что, согласно с Вами, здесь надо в первую очередь считать.

Юлия, добрй день,
Вы расписалаи очень хорошо и слжно что-то добавить.
Но есть вопрос: Кто в Вашем понимании HR?
1) Если HRG, то тогда это ок. Обычно это универсальный солдат, который может и закрывает подбор, онбординг, адаптацию, корпоратив, следит за пейрллом, увольняем, занимается внутреними переводами и обучение на нем. Иногда даже КДП на нем, но чаще это ведет либо бухгалтерия или сторонняя компания.
2) Если HR BP. То разные компани вкладывают в это очень разное понимание. Также не все компании мысленно готовы к тому, что HR BP будет лезть в бизнес интересоваться им и что-то узнавать.
В большинстве компаниях к HR относятся как к сервисной функции, которой можно принебречь. Вспоминает о ней, когда появляетя текучка, иски в труд инспекцию, бардак с hr вопросами.

Юлия, спасибо за вопрос!
Все верно: примерно такая градация и есть в Российский компаниях, в большинстве.
На определенное количество персонала -определенное количество Рекрутеров и специалистов по КДП.
И лишь очень немногие игроки бизнеса, которые сразу начинают играть вдолгую, берут HR Б-П с более широким набором задач. Здесь вопрос Стратегии компании, если она есть, то в ней есть и место HR в более широком смысле его функций. И HR Бренд, а грамотную мотивацию нужно выстраивать в начале пути становления Компании. Тем более с учетом дефицита персонала на РТруда.

Здравствуйте, Юлия, коллеги!
--Надо оттталкиваться от содержания работ (задач) для этого HR.
--Если HR generalist... он делает всё по-немногу (подбор, кадровое администрирование, адаптация, компенсации и льготы), но не является супер специалистом во всех направлениях.
--Такой вариант стоит рассматривать, когда в штате 15 чел. и компания находится на этапе активного развития, тоесть прирост новых штатных единиц в месяц приблизельно 5-10 чел.
--А при штате 100+ чел надо второго специалиста в отдел HR брать.
--Есть установленные нормативы нагрузки, например:
1 рекрутер--8-15 позиций в работе,
1 специалист по кадровому администрированию на 100 чел. в штате
и т.д.
Но это значит, что только 1 направление ведёт, а не все вместе.
С уважением, Инесса Шелест

Юлия, здравствуйте!
Поделюсь своими мыслями (в HR в области обучения более 15 лет, в основном крупные компании, пара - средних).
Самый важный критерий, на мой взгляд - практичный: соотношение оплаты выполняемых задач и функций (средняя стоимость человек/часов по данному виду работ, а они, естественно, разные - КДП, подбор, адаптация и т.д.) - к заработной плате сотрудника HR.
Логика проста - есть сегменты, где и кадров мало на рынке, и работа с каждым - индивидуальный подход... пока 1 найдешь стоящего - семь потов сойдет))) А есть - где как ситом загребай - стоимость работ в этих двух случаях HR-специалиста будет сильно разной. И по количеству часов, и по качеству...
Так что - простая арифметика может дать очевидный и взвешенный ответ на Ваш запрос))))
Всем удачи!)

Сергей, приветствую!
Спасибо за оперативный ответ!

Да, согласна, когда компания растет, все сконцентрированы на поиске людей.
А потом, когда дошли до 50, задумываются об остальном.

Но правильно ли это? Ведь каждым сотрудником необходимо заниматься с самого первого дня - провести ему качественную интеграцию, грамотно руководить, обучать, развивать и т.д.

А получается, что это получают только сотрудники больших компаний?

P.S.: под HRD я имею в виду Human Resource Director / Директор по персоналу

Исходя из моего 20-летнего опыта взаимодействия с разными HRD (Human Resource Development) и учитывая представленные сценарии, могу предложить следующие рекомендации:

Компания до 10 человек: На этом этапе рекрутинг часто эффективен, когда он осуществляется либо владельцем, либо небольшой командой. Включение фрилансера или внешнего рекрутера для подбора ключевых позиций может быть полезным. Основной фокус — найти людей, способных работать в условиях стартапа с высокой степенью неопределенности и многофункциональности.

Компания примерно 50 человек: На этом этапе возникает потребность в более структурированном подходе к HR. Рекомендуется нанять внутреннего HR-специалиста, который сможет заниматься не только подбором персонала, но и онбордингом, а также начальными аспектами культуры и вовлеченности сотрудников. Этот специалист должен иметь компетенции в области организационного развития и управления талантами.

Компания 100 – 150 человек: На данном этапе рекомендуется формирование полноценного HR-отдела. Необходимы специалисты по рекрутингу, а также HR-менеджер или HR-бизнес-партнер, способный разработать и внедрить комплексные HR-процессы: управление производительностью, развитие и обучение персонала, карьерное планирование и удержание талантов. Важно внедрять системные HR-инициативы для снижения текучести кадров и повышения уровня вовлеченности.

Компания 300 и больше человек: На этом этапе критически важно иметь четко определенную HR-стратегию, которая должна быть интегрирована с общей бизнес-стратегией компании. Необходима команда HR-специалистов, включая HR-бизнес-партнеров, специалистов по обучению и развитию, рекрутингу и кадровому делопроизводству. Основной акцент делается на стратегическое планирование рабочей силы, развитие лидерства, управление изменениями и корпоративную культуру.

Выбор уровня HR-специалиста должен базироваться на текущих и будущих потребностях бизнеса, а также на стратегической роли, которую HR должен играть в достижении бизнес-целей. Полезно попросить собственника -А какие задачи должен закрывать HRD, которого вы думаете нанять? А какие KPI вы бы поставили ему? Из ответов понятен и уровень компании и кто нужен )))
И вроде как основной задачей HR на каждом этапе является не просто управление персоналом, а создание условий для развития и роста как сотрудников, так и всей компании. Ответы собственника быстро прояснят как дела обстоят на самом деле.