Кейс из практики. Оптимизация работы структурного подразделения

Директор структурного подразделения  компании выступил с инициативой увеличения штата своего отдела на две дополнительные единицы. Руководитель  обосновал это необходимостью освободить часть своего рабочего времени для более важных задач, так как сейчас он  полностью поглощен рутиной и «зашивается», на стратегические проекты времени не остается. 

На первый взгляд пожелание руководителя было обоснованным. Компания увеличила обороты, а значит, ей требуется больше ресурсов для достижения целей роста и развития. Но, если следовать подобной логике, то можно оказаться в ситуации, когда затраты вырастут пропорционально увеличению оборотов. Размер прибыли в этом случае, вряд ли устроит владельцев бизнеса. 

Предстояло детально разобраться в данной ситуации. С одной стороны, перегруженный рутиной руководитель, лишается возможности решать стратегические и оперативные задачи. С другой стороны, экстенсивный рост компании, не обоснован с экономической точки зрения.   Нужно было найти баланс.
 
 
 

Для того чтобы увидеть целостную картину распределения рабочего времени и опереться на объективные данные при принятии решения, я предложила сделать самоанализ трудозатрат. Руководитель должен был фиксировать все выполняемые им задачи ежедневно в специальной таблице в течение месяца.  

Таблица 1. Учёт распределения рабочего времени 

По окончании месяца после проведенного «самохронометража» рабочего времени руководителя мы получили усредненные данные затрат его рабочего времени.

В перечень зафиксированных руководителем задач попали не только ежедневно повторяющиеся задачи, но и  проектные, и разовые. Поэтому мы провели ещё одну систематизацию. 

Мы разделили проектные и разовые задачи по частоте повторения: ежедневно, 1 раз в неделю, 1 раз в месяц, разовые задачи (однократно), проектные задачи, другая периодичность. Результаты зафиксировали в специальной таблице (Таблица 2). 

Итак, в результате проведенной работы по анализу рабочего времени мы определили среднее время выполнения повторяющихся задач  (Таблица 1), и  провели замеры времени для  проектных и разовых задач (Таблица 2). 

В результате расчётов у нас получился дефицит рабочего времени руководителя в объеме 2  рабочих часов в день. Это не окончательный расчет, нужно было проверить еще кое-какие данные. 

При расчетах затрачиваемого руководителем рабочего времени мы учли резерв времени на выполнение так называемых неструктурированных задач управления: неформальные встречи с сотрудниками, решение нештатных ситуаций, незапланированные встречи и т.д.  Все подобные задачи мы зафиксировали и провели  качественный анализ каждой. А именно: цель каждой задачи, можно ли эту задачу делегировать, как часто приходится решать подобные задачи и т.д.

В результате этой работы возникла необходимость оптимизировать некоторые бизнес-процессы и процедуры принятия решений в рамках всей компании. 

В частности, мы сократили количество согласований некоторых документов и внедрили ряд правил письменных коммуникаций для всех сотрудников компании. Всё это позволило найти резервы рабочего времени и для этого руководителя, и для руководителей других подразделений. Такой вот побочный эффект. 

После этого мы совместно с руководителем провели анализ всех учтенных в Таблице 1 и Таблице 2  задач и определили механизм работы с ними. 

·         Мы выделили задачи, которые можно делегировать уже сейчас, освободив время руководителя. 

·         Мы обозначили задачи, которые можно будет делегировать в перспективе, после проведения определённой подготовки. 

·         На основании стратегии компании мы определили перспективные проекты на год и запланировали  средние трудозатраты по ним. 

Отдельную работу мы провели по задачам, которые занимали у руководителя большую часть времени. По итогам нашего анализа выяснилось,  что руководитель тратит много  времени на работу с электронной почтой. Стали разбираться, в чем причина и нашли резервы времени в коммуникациях со смежными службами, в бизнес-процессах компании и в навыках  руководителя организовывать свою работу.  Поэтому кроме оптимизации бизнес-процессов и улучшения внутренних коммуникаций, мы провели обучение руководителя инструментам тайм-менеджмента.  

По результатам проведенного анализа и всех оптимизационных мероприятий нам  удалось найти резерв рабочего времени руководителя в среднем 1,5 часа в день вместо ранее выявленного дефицита 2-х  рабочих часов в день.  Это с учетом резерва времени на неструктурированные задачи управления, умственную деятельность для решения стратегических и инновационных задач, нештатные и прочие непредвиденные или плохо поддающиеся нормированию задачи.

Разумеется,  вопрос о  расширении штата на две единицы исчез из повестки.