Какова идеальная формула мотивации для hr-специалистов? Поделитесь опытом

Наталья, “идеальной” формулы нет — она всегда зависит от задач бизнеса и роли HR‑отдела в стратегии компании.
Базово хорошо работает: оклад + переменная часть по KPI (скорость и качество закрытия, % успешных выходов, удовлетворённость заказчиков) + корректировка по сложности вакансий + командный бонус.
Главное — прозрачность расчёта и связь показателей с реальными целями бизнеса. Если HR понимает, как его результат двигает компанию вперёд — формула будет мотивировать, а не вызывать споры.

Наталья, коллеги здравствуйте.

Какие варианты уже были рассмотрены?
Пропишите, пожалуйста, чтобы не дублировать предложения и не находиться в догадках.

С моей стороны вопросы:
1. У сотрудников есть HR Lead?
2. За кем итоговое решение? (HR Lead или ген.дир)

HR Lead лучше понимает, с какой мотивацией работают его сотрудники с анилучшими результатами.
Для ген.дира важен результат.

1. Привяжите оклад к часовой занятости, просчитав стоимость одного часа работы каждого сотрудника (рекрутера), основанной на КПД и его результате,эффективности, которую выдает каждая единица.
1.1 Обязательно NDA о неразглашении уровня ЗП между сотрудниками в отделе HR.
2. Добавьте премирование в зависимости от уровня ЗП закрытой вакансии в процентном % соотношении.
3. Обязательно отделить рекрутеров на масс подбор и точечный, иначе так и будет каша. Для таких специалистов разная мотивация и разный уровень оклада.

После утверждения модели мотивации между HR Lead и CЕО или ген.диром, выставляете новую мотивационную систему, с готовностью к уходу или увольнению несогласных.

P.s. Сотрудники, закрывающие сложные позиции ТОП уровня имеют бОльший вес в учитывании их мнения по вопросам мотивации.
У ориентированных на масс.подбор иная мотивация, их проще заменить.

С уважением, Мария.
Буду рада ответить на сопутствующие вопросы.

Коллеги, привет!
Действительно как минимум ооочень обсуждаемая тема! Базовые метрики (сроки закрытия и количество выведенных сотрудников) важны, но ключевой момент — понимать зону ответственности рекрутера. Если он участвует в адаптации, логично включать показатели прохождения ИС кандидатами.
Делюсь структурой KPI, которую обсуждали с коллегами:
КВАРТАЛЬНЫЕ KPI:
• Количество закрытых вакансий — относительно плана или пропорционально общему результату команды с учетом коэффициента сложности (4 грузчика = 2 кладовщика = 1 менеджер = 0,3 аналитика)
• Соблюдение сроков закрытия — с разделением по грейдам и коэффициенту сложности (узкие специализации, IT, R&D)
• Прохождение испытательного срока — если рекрутер участвует в процессе адаптации
• Воронка подбора — количество собеседований (план/факт) и конверсия в офферы
• Качество подбора — оценка внутреннего заказчика
ГОДОВЫЕ KPI:
• Общие результаты закрытия вакансий
• Средняя стоимость найма
• Удержание сотрудников (12 месяцев)
• Рост базы кандидатов
• Участие в автоматизации и проектах развития
• Профессиональное развитие
По мотивации: интересный подход — комбинировать % от ФОТ с фиксированной суммой на отдел, распределяемой по загрузке (собеседования, активные вакансии).

Добрый день, Наталья. Самое главное, что нужно учесть при разработке мотивации, как рекрутера, так и другого специалиста: показатели имеют смысл только при условии, если они уравновешены полномочиями, ресурсами и условиями выполнения этих показателей. Например, сможете ли Вы выполнить план по закрытию вакансий, если условия по ЗП ниже рынка, а других преимуществ у работодателя нет? При этом, нанимающий менеджер формирует профиль кандидата, ограничивая ряд параметров и завышая требования к квалификации. Показатель для рекрутера в виде % от закрытых вакансий работает только при наличии у компании конкурентоспособного предложения. Так же не рекомендую использовать kpi - скорость закрытия вакансий. Бывают вакансии ходовые, а бывают многоходовые. Одним словом, согласна с коллегами, что идеальной мотивации не существует. Идеальная та, которая отражает специфику вашей компании. Сначала проведите анализ и убедитесь, что предложение работодателя соответствует рынку. Если же конкурентных преимуществ нет, то сначала сосредоточьтесь на их формировании. А уже потом разрабатывайте kpi для рекрутера.

Наталья, все зависит от задач.
Как правило, если говорить о рекрутменте, то можно отталкиваться от нормы подбора (массовый 15/точечный 5) за месяц.
Если проблемы с адаптацией, то можно ориентироваться на адаптацию всех принятых за период (норма, не менее 80% адаптировались, и тогда квартальная премия).
Если не можете определить нагрузку (хотя можно пробовать прогноз на период, отсюда план), то как вариант укомплектованность, но тогда это не только подбор но и удержание.

Добрый день, коллеги!
я порекомендую разделить специалистов по категориям подбора 1. массовый персонал. 2. точечный. И КПИ разделить соответственно, исходя из этих категорий. В количественном выражении если говорить, то КПИ делаю квартальный, чтоб все рекрутеры и эйчары успевали дозакрыть свои неуспевашки.Я не делаю доплаты за прохождения ИС, у рекрутеров считается % текучести, и вот за него уже они получают квартальный бонус. Таким образом и тех, кто на исп сроке они удерживают, и действующих сотрудников держат на контроле.

Наталья, добрый день.
Думаю, что идеальной нет. Мы меняли системы мотивации, в зависимости от этапа развития бизнеса.

Например, для компании с штатом 50 человек, у нас была система оплаты такая: Оклад (10-15% от зарплаты) + процент от количества сотрудников с растущей статистикой (то есть HR поддерживала боевой дух = 45-50% от зарплаты + квартальный бонус за выполненный план по закрытым вакансиям (40-45% от зарплаты)

когда сотрудников было 20 и нужно было быстро масштабироваться и нанимать продуктивных, то система мотивации была такой: Оклад (15-20% от зарплаты) + бонус за вышедшего на стажировку (20-25% от зарплаты) + бонус за прошедшего стажировку (20-25% от зарплаты) + бонус за проработавшего 1 месяц (20-25% от зарплаты)

Добрый день, Наталья!) Мотивацию рекрутера нужно привязывать за закрытую вакансию в срок/ план по найму+ прохождение исп. срока сотрудником (иначе зачем искали вообще).
Оклад+
Kpi 1*: Оплата за приведенного в компанию сотрудника (по грейдам должностей; будут разные суммы), либо % выполненного плана по найму
Kpi 2*: Оплата за трудоустроенного сотрудника, прошедшего испытательный
срок (тоже по грейдам будут разные суммы), либо % от плана

Тем самым, рекрутер не только старается на скорость закрытия (хоть кого-то найти), но и на качество (лишний раз спросит у нового сотрудника как дела, соберет ОС, свяжется с руководителем)

Наталья, приветствую.
Скажу сразу: идеальную формулу не найти. Лучше договориться о принципах, а не только о цифрах: прозрачность, управляемость, справедливость. Иногда проще утвердить пилотную схему на 2 месяца и протестировать с возможностью доработки.
Могу посоветовать следующие варианты:
- Бонус за результат. например, % от закрытой позиции, привязка к сложности или срочности, KPI по воронке.
- Индексация сложности - можно ввести градации: массовый подбор, линейные позиции, менеджерские, редкие и уникальные вакансии — и привязывать оплату к категории.
- Пул командных целей, чтобы снижать конкуренцию внутри команды и поддерживать общее движение (например, совокупное количество качественных собеседований на команду в месяц).
Желаю успехов)