Какое количество этапов отбора оптимально при найме руководителя лоу и мидл уровня?

"Мы провели 5 интервью и протестировали кандидата, но в результате он не справился со своей задачей и не прошел испытательный срок" 
"Наш кандидат отлично прошел все этапы отбора и показал колоссальные результаты, но в итоге отказался от оффера" 
"Мы организовали свой ассессмент центр, но теперь воронка кандидатов сильно сузилась и мы не можем сформировать команду в срок" 

Такие истории я слышу если не ежемесячно, то ежеквартально точно. Часто беседуя с собственником понимаешь, что богатого объема  инструментов, которыми кишит интернет-ресурс, может быть совсем недостаточно, если нет собственной стратегии подбора, основанной на осознанной и опытной аргументации. В лучшем случае ты просто пробуешь все подряд и надеешься на хороший результат. Когда речь идет о линейном персонале, то рассуждать и пробовать куда проще, ведь цена ошибки не так высока, чего нельзя сказать о подборе руководителей, которые участвуют в операционном и тактическом управлении. 

Рынок труда в 2023 году, во многих регионах, начал показывать себя абсолютно по-новому. И хотя еще рано делать какие-то выводы или собирать устойчивую статистику, абсолютно точно можно сказать: рынок соискателя не просто уверенно вступил в свои права, но и начинает приобретать интересные, для работодателей, формы.  

За 17 лет опыта в управлении персоналом, я наблюдала изменения тенденций на рынке труда десятки раз, однако вот что хочу отметить: вы можете временно не понимать где искать обеспечивающий персонал, как оценивать навыки продающих сотрудников или как не раззориться на налогах из-за постоянной текучести персонала, но вы обязаны актуализировать свою стратегию и инструменты по поиску и подбору руководящего звена, потому что это залог будущего любой компании. 

В этой статье я не буду говорить о том где искать лучших руководителей лоу и мидл уровня.  Я поделюсь инструментами оценки, которые в совокупности и верном использовании, дают результат мне и моей команде.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Что я считаю результатом? 

1. Опыт и компетенции кандидата действительно релевантны должности.

2. Кандидат проходит все этапы отбора и подписывает оффер. 

3. ROI (возврат инвестиций) показывает в целевые сроки. 

4. Выходит на целевую прибыль в обозначенный компанией период. 

Для начала, обозначим экологичные правила, нарушать которые, особенно в наши дни, стоит больших денег. 

• Вы должны уведомить кандидата о планируемом количестве этапов и вкратце рассказать о каждом, уже на первой встрече. (...и да сами вы тоже должны их четко понимать). Кандидат сейчас ценит свое время и если путь в вашу компанию будет непрозрачным, вероятнее он продолжит активный поиск и если он действительно хорош, вы быстро его потеряете. 
• Период между этапами не может превышать срок больше недели, в ином случае, даже если вы постоянно на связи с кандидатом, с 70% вероятностью, если он действительно хорош, то его заберут другие, более скоростные, а вы его потеряете. 

• Количество этапов подбора не должно превышать 2-5. (вехний диапазон подходит вам, в случае если "серьезность" вашей сферы находится где-то между Газпромом и Сбербанком. Можете оспаривать этот пункт сколько хотите, но начиная с 2022 года выигрывает именно тот, кто за меньшее количество действий может дать более точный прогноз и принять решение). Кандидат ценит свои ресурсы. Как вы думаете, что будет если кандидат начнет уставать уже на этапе отбора? Правильно! Вы его потеряете. 

Итак, опытным путем и долгими трансформациями я пришла к следующим необходимым этапам: 

1.  Индивидуальное или групповое собеседование. 

Лоу уровень- можно использовать групповой формат

Мидл уровень - только индивидуальное. 

Цель:  оценить soft skils, мотивацию и соответствие команде

Участники: HR менеджер /рекрутер. Этот этап, в том числе, является неким фильтром, который позволяет ТОП Менеджеру не тратить время на анализ совсем не подходящих кандидатов. 

Материалы: Чек-лист. Кто бы и что не говорил и каким бы профессиональным не был рекрутер, каждая первая встреча по своему уникальна. И в этой уникальности тема часто уходит в незапланированное русло. От этого ОЧЕНЬ часто рекрутер выходит с собеседования с мыслями: "Хороший кандидат, а что конкретно в нем хорошо не понятно и какие риски по нему очевидны тоже не знаю". Чек-лист на должность, как правило единый, формируется на этапе рождения потребности в должности и согласовывается с руководителем потенциального сотрудника. Чек лист должен содержать список того, что рекрутер оценивает и замеряет, а также вопросы, которые для этого нужно задать. В случае если вы все таки проводите групповое собеседование также должна быть анкета. На интернет ресурсах есть масса вариантов, которые можно адаптировать под себя, если не хочется тратить время. 

Думаю этот этап слишком очевиден, поэтому идем дальше. 

2. Интервью по компетенциям. 

Цель: оценить hard skils и уровень управленческих компетенций. 

Участники: рекрутер+руководитель потенциального сотрудника / HR generalist/HRd. Какой состав будет присутствовать на данном этапе решает сама система, однако если в вашей компании ТОП уровень вовлечен в формирование своей команды, то эффективнее всего пригласить первый состав. 

Инструменты: Существует достаточно инструментария, но моим фаворитом остается метод STAR с использованием открытытых поведенческих вопросов. Для оценки компетенций и hard -ов, по моему мнению, самый эффективный метод и дает 75% точности, при правильном использовании. Подробно изучить метод вы можете на любых ресурсах, но кратко обозначу суть.

Вы подробно распрашиваете кандидата о ситуации, в которой конкретная компетенция была ему необходима. Анализируете вместе с кандидатом какую цель он ставил перед собой в решении этой ситуации и почему. Узнаете какие конкретно действия предпринял кандидат и почему. Уточняете к какому результату его привели выбранные действия. 

После чего проводите аналогию со своей командой и компанией: вуаля, теперь вы знаете как будет действовать кандидат в подобной ситуации. Ваша задача принять решение, подходит такой формат для вас или нет.  (Этот пункт вы делаете уже без кандидата). 

3. Ассессмент. Этот этап может очень хорошо справиться с погрешностью, которую я оставила предыдущему методу. Во-первых, метод STAR может снизить свою эффективность, в случае если кандидат прошел большое количество интервью и приобрел устойчивый навык отвечать на такие вопросы, во-вторых, ассессмент позволяет увидеть "минифильм" того, как сотрудник будет думать, действовать и принимать решения в реальной жизни. 

Формы и составляющие ассессмента бывают разные. На позицию лоу и мидл уровня, я не использую этот метод по максимуму. Среднего объема задача, которая позволит оценить кандидата по вашей модели компетенции и ролевой игры "РуководительVSсотрудник", будет вполне достаточно. Обычно мы укладываемся в 2-3 часа, в зависимости от должности. 

4. Тесты профессиональных способностей. Этот этап я использую в конкретных ситуациях. Например, при подборе руководителя отдела продаж транспортной логистики. Этот человек должен не просто уметь считать, но и быстро решать логистические задачи. 

Вот мои 4 метода-фаворита, позволяющие повысить прогностическую валидность при найме кандидата. А какие этапы отбора, по вашему опыту, самые эффективные?