Какие KPI для HR-ов в компании наиболее подходят?

Ко всему , сказанному коллегами, добавлю лишь небольшие "навигационные" комментарии:
1. Почему-то в понятие должности HR Вы вложили лишь отдельные блоки hr-подразделения
2. Ситуация, когда у внутреннего специалиста нет оклада, - путь "в никуда" (не говорю уже о соответствии такого подхода законодательству)
3. Несколько странно видеть одновременно существенную несостоятельность компании в области бизнес-процессов и упоминания о специалистах, которые "занимаются" созданием положительной атмосферы (Кто это? Корпоративный психолог?), допчатов и мероприятий (внутренний PR? event-меенджер?) и корпоративной культурой...
4. Возможно, сначала нужно поработать над оргструктурой, нормированием рабочего времени специалистов, категоризацией задач. Потом над определением источника и типа мотивации - в % от оклада или в % от прибыли/оборота компании. Потому о связанных KPI с другими подразделениями.
5. "Навеянный" вопрос: а в других структурных подразделениях как с обоснованностью и целесообразностью KPI?
Очень желаю удачи в равзработке и внедрении эффективной системы мотивации!

Коллеги, Добрый день.
Хорошая очень тема для обсуждения. Присоединюсь к мнению коллег, что всегда нужно идти от целей компании и ее динамики роста. KPI должны быть у всех взаимосвязанных подразделений. К примеру укомплектованность и текучесть и у hr-службы и у отдела продаж, тогда этот kpi будет эффективно достигаться.
Поделюсь немного формулами, думаю пригодятся:
- % Текучести= кол-во уволенных/среднесписочную численность*100%

-% Укомплектованности=факт закрытых позиций*100%/штатную численность.

- За выполнение индивидуальных задач и проектов:
Переменная часть зп/Доля бонуса в %=доля бонуса в руб.
25200/20%=5040 доля бонуса

Илона, я для своей команды разработала следующую систему:
4 градации специалистов и вакансий в подборе: джуниор, мидл, синьор и топ. За каждого фиксированная N-сумма, по возрастанию.
В команде работают сорсеры и HR.

Вариант 1.
Кандидат найден менеджером (без участия сорсера) и не по рекомендации сотрудников (реферальная программа) - бонус получает полностью менеджер.
Вариант 2.
Кандидат найден менеджером с участием сорсера и\или по рекомендации сотрудников (реферальная программа) - бонус получает сорсер и менеджер по 50% от заложенной суммы N
Вариант 3.
Сорсер приводит X-колличество заинтересованных кандидатов к HR, если % от них сделаны офферы, то независимо от принятия или нет - сорсер получает бонус за факт сделанного предложения. 50%
Если офферы приняты - коэффициаент повышается до 100% от фикса по системе сорсера.

Илона, добрый день.
Согласна с коллегами, что разработка KPI без понимания стратегических целей - время на ветер:) Посмотрев на стратегические цели на ближайший хотя бы год, стоит определить, каковы будут тактические hr-действия для достижения этих целей. И дальше уже задуматься, а по каким показателям оценить, эффективные ли для бизнеса предпринятые тактические действия. К тому же на KPI влияет еще сам бизнес. На примере ритейла: важна наполненность торгового зала персоналом, уровень сервиса (что достигается обучением), поэтому основными KPI в ритейле могут быть: % открытых вакансий, % текучести персонала, уровень сервиса.
Удачи в разработке эффективных KPI :)

Илона, написано много и есть из чего выбрать. Добавлю еще один подход к созданию KPI. Как писала Алла Алферова, KPI без понимания стратегических и оперативных целей компании не имеют никакого смысла. Это оценка работы ради оценки работы. KPI призваны ускорить достижение целей бизнеса. Бизнесу важно: сроки (сокращение времени), качество (удовлетворенность клиентов/контрагентов и др.) и снижение затрат на любой процесс. Вот их достижение и нужно поощрять, вне зависимости от сути самого процесса.

Илона, Добрый день.

Я бы предложил такие KPI:
Количество пропусков -коэффициент невыхода на работу

Стоимость отсутствия работника

Удовлетворённость бонусами

Уровень продуктивности сотрудника

Индекс вовлечённости сотрудников

Процент расходов на персонал

Качество найма

Текучесть

Эффективность обучения

Илона, здравствуйте!

Поделите задачи HR-службы на блоки. Каждому блоку присвойте вес и поставьте измеряемые цели, которые сможете оценить в конце периода (месяц, квартал, полугодие, год).
Варианты показателей:
1. Среднемесячный процент закрытия вакансий.
2. Среднее количество дней, потраченных на закрытие вакансий.
3. Увольнения, текучесть персонала. Можно оценить текучесть персонала внутри стажевых групп. Например: до 1 года - позволит оценить эффективность адаптации, 1-2 года, более 2 лет и т.д. в зависимости от потребности бизнеса.
4. Показатели по плану обучения персонала.
5. Показатели в рамках оценки морально-психологического климата в коллективе.
6. Если в компании бывают частые проверки, то можно ввести показатель по штрафам от ГИТ и т.п.

Добрый день, требуются рекрутеры по всей России для подбора рабочих на вахту, работа на постоянной основе, звоните по телефону +7-919-910-04-23 Ольга Геннадьевна

Что интересно, соискатели оценивают работу рекрутера совсем по другим параметрам:

- оперативность обработки резюме
- есть обратная связь или нет (по итогам получения отклика)
- есть ли обратная связь (по итогам проведения собеседования)
- насколько эта обратная связь - развернутая и персонализированная
- есть ли обратная связь по итогам выполнения тестового задания
- скорость продвижения кандидата по этапам оценки
- комфортное или нет взаимодействие с представителем/представителями компании (рекрутер, нанимающий менеджер, топ) в целом

Илона, доброе утро! Ох, ну и тему триггерную вы затронули ))

Поделюсь показателями эффективной работы рекрутера:

- Сроки/скорость подбора (период между получением заявки на подбор кандидата и выходом специалиста на работу), показатель измеряется только в параллели с показателем качеством подбора
- Количество закрытых вакансий (опора на годовой план вакансий, принятый в компании)
- Качество подбора (% прохождения испытательного срока нанятым специалистом)
- Воронка подбора (элемент аналитики, отражающий перемещение соискателей по этапам рекрутинга)
- Выполнение плана подбора персонала по закрытию вакансий (очень связан с бюджетом)
- Рекрутерская нагрузка (количество вакансий, которое ведет рекрутер)

Подробнее писала об этом в статье https://hrtime.ru/material/khoroshiyplokhoy-rekruter-otsenka-kandidatami-i-biznesom-76835/ , там еще 13 показателей

Илона, Коллеги, доброго дня!
С Вашего позволения, приложу ссылки ни систему оценки эффективности деятельности HR-службы. Я уже писал на портале об этом чуть ранее.
Инструменты реинжиниринга в руках HR-службы:
https://hrtime.ru/material/instrumenty-reinzhiniringa-protsessov-v-rukakh-hr-menedzhera-55860/
9 показателей оценки эффективности HR-службы:
https://hrtime.ru/material/9-pokazateley-effektivnosti-sluzhby-upravleniia-personalom-49139/
В любом случае, задачи HR-службы определяются Заказчиком! А Заказчиков у HR службы может быть 3:
1 Заказчик - Совет Директоров с набором стратегических целей, которые должны быть воплощены в жизнь.
2 Заказчик - Внутренние клиенты - руководители структурных подразделений, которым нужен количественно-качественный состав персонала для достижения целей подразделения.
3 Заказчик - Клиенты бизнеса с их набором требований к поставщикам или производителям товаров, услуг или продуктов.
Исходя из определения Заказчика и будет формироваться система KPI СУП.
Всем успехов!

Добрый день, Илона, коллеги!

KPIs для HR есть очень много разных. Какие из них применить, очень сильно зависит от целей и приоритетов развития организации в данный конкретный период времени.

Если организация растет и развивается, то правильней делать упор на скорость, количество, качество рекрутмента и обучение новичков. Здесь применяются любые KPIs по рекрутменту, которые вы сможете оцифровать и настроить регулярную выгрузку статистики.
Например:
- сроки подбора в разрезе отделов, должностей;
- % закрытых вакансий за месяц
- % текучести новичков через 1, 3, 6, 12 месяцев работы
- % текучести не новичков
- средний балл новичков по итогам адаптации
- и т.д.

Если компания стабилизируется или стагнирует, то упор будет на экономию ресурсов и повышение эффективности работы.
Например:
- доля ФОТ к выручке/ прибыли
- % динамики (прироста или сокращения) ФОТ месяц к месяцу, год к году
- % освоения премиальных выплат при плановой бизнес-модели
- соотношение административного персонала к производственному персоналу
- и т.д.

И еще много много других есть KPIs. Важно для начала поставить перед собой цели, к чему в итоге вы хотите прийти в работе с персоналом, например через год. Исходя из этого и ставятся KPIs, которые возможно оцифровать и наладить регулярный сбор статистики выполнения. Что тоже бывает достаточно сложно.