Какие KPI для HR-ов в компании наиболее подходят?

Ко всему , сказанному коллегами, добавлю лишь небольшие "навигационные" комментарии:
1. Почему-то в понятие должности HR Вы вложили лишь отдельные блоки hr-подразделения
2. Ситуация, когда у внутреннего специалиста нет оклада, - путь "в никуда" (не говорю уже о соответствии такого подхода законодательству)
3. Несколько странно видеть одновременно существенную несостоятельность компании в области бизнес-процессов и упоминания о специалистах, которые "занимаются" созданием положительной атмосферы (Кто это? Корпоративный психолог?), допчатов и мероприятий (внутренний PR? event-меенджер?) и корпоративной культурой...
4. Возможно, сначала нужно поработать над оргструктурой, нормированием рабочего времени специалистов, категоризацией задач. Потом над определением источника и типа мотивации - в % от оклада или в % от прибыли/оборота компании. Потому о связанных KPI с другими подразделениями.
5. "Навеянный" вопрос: а в других структурных подразделениях как с обоснованностью и целесообразностью KPI?
Очень желаю удачи в равзработке и внедрении эффективной системы мотивации!

Коллеги, Добрый день.
Хорошая очень тема для обсуждения. Присоединюсь к мнению коллег, что всегда нужно идти от целей компании и ее динамики роста. KPI должны быть у всех взаимосвязанных подразделений. К примеру укомплектованность и текучесть и у hr-службы и у отдела продаж, тогда этот kpi будет эффективно достигаться.
Поделюсь немного формулами, думаю пригодятся:
- % Текучести= кол-во уволенных/среднесписочную численность*100%

-% Укомплектованности=факт закрытых позиций*100%/штатную численность.

- За выполнение индивидуальных задач и проектов:
Переменная часть зп/Доля бонуса в %=доля бонуса в руб.
25200/20%=5040 доля бонуса

Илона, я для своей команды разработала следующую систему:
4 градации специалистов и вакансий в подборе: джуниор, мидл, синьор и топ. За каждого фиксированная N-сумма, по возрастанию.
В команде работают сорсеры и HR.

Вариант 1.
Кандидат найден менеджером (без участия сорсера) и не по рекомендации сотрудников (реферальная программа) - бонус получает полностью менеджер.
Вариант 2.
Кандидат найден менеджером с участием сорсера и\или по рекомендации сотрудников (реферальная программа) - бонус получает сорсер и менеджер по 50% от заложенной суммы N
Вариант 3.
Сорсер приводит X-колличество заинтересованных кандидатов к HR, если % от них сделаны офферы, то независимо от принятия или нет - сорсер получает бонус за факт сделанного предложения. 50%
Если офферы приняты - коэффициаент повышается до 100% от фикса по системе сорсера.

Илона, добрый день.
Согласна с коллегами, что разработка KPI без понимания стратегических целей - время на ветер:) Посмотрев на стратегические цели на ближайший хотя бы год, стоит определить, каковы будут тактические hr-действия для достижения этих целей. И дальше уже задуматься, а по каким показателям оценить, эффективные ли для бизнеса предпринятые тактические действия. К тому же на KPI влияет еще сам бизнес. На примере ритейла: важна наполненность торгового зала персоналом, уровень сервиса (что достигается обучением), поэтому основными KPI в ритейле могут быть: % открытых вакансий, % текучести персонала, уровень сервиса.
Удачи в разработке эффективных KPI :)

Илона, написано много и есть из чего выбрать. Добавлю еще один подход к созданию KPI. Как писала Алла Алферова, KPI без понимания стратегических и оперативных целей компании не имеют никакого смысла. Это оценка работы ради оценки работы. KPI призваны ускорить достижение целей бизнеса. Бизнесу важно: сроки (сокращение времени), качество (удовлетворенность клиентов/контрагентов и др.) и снижение затрат на любой процесс. Вот их достижение и нужно поощрять, вне зависимости от сути самого процесса.

Илона, Добрый день.

Я бы предложил такие KPI:
Количество пропусков -коэффициент невыхода на работу

Стоимость отсутствия работника

Удовлетворённость бонусами

Уровень продуктивности сотрудника

Индекс вовлечённости сотрудников

Процент расходов на персонал

Качество найма

Текучесть

Эффективность обучения

Илона, здравствуйте!

Поделите задачи HR-службы на блоки. Каждому блоку присвойте вес и поставьте измеряемые цели, которые сможете оценить в конце периода (месяц, квартал, полугодие, год).
Варианты показателей:
1. Среднемесячный процент закрытия вакансий.
2. Среднее количество дней, потраченных на закрытие вакансий.
3. Увольнения, текучесть персонала. Можно оценить текучесть персонала внутри стажевых групп. Например: до 1 года - позволит оценить эффективность адаптации, 1-2 года, более 2 лет и т.д. в зависимости от потребности бизнеса.
4. Показатели по плану обучения персонала.
5. Показатели в рамках оценки морально-психологического климата в коллективе.
6. Если в компании бывают частые проверки, то можно ввести показатель по штрафам от ГИТ и т.п.

Илона, коллеги, добрый день!
Вопрос и простой, и сложный!
Сложный, потому что строить систему kpi без понимания целей компании, хотя бы краткосрочных, это неблагодарное дело! И эти kpi могут очень меняться от квартала к кварталу. Например, если вы решите с 3 квартала внедрить программу адаптации и оценки.
Простой вопрос, потому что в принципе, когда сотрудники занимаются подбором, то есть лучшие бенчмарки, которые и стоит внедрять. С учетом сферы деятельности компании.
Илона, если уж совсем все упрощать, то могут быть варианты. Например, 1) план закрыть 3 вакансии в месяц, kpi при 100% выполнении 20 000 рублей к окладу 2)премия за каждую вакансию в зависимости от категории сложности 3)догосрочная премия по закрытии испытательного срока по каждой вакансии.

Добрый день, требуются рекрутеры по всей России для подбора рабочих на вахту, работа на постоянной основе, звоните по телефону +7-919-910-04-23 Ольга Геннадьевна

Что интересно, соискатели оценивают работу рекрутера совсем по другим параметрам:

- оперативность обработки резюме
- есть обратная связь или нет (по итогам получения отклика)
- есть ли обратная связь (по итогам проведения собеседования)
- насколько эта обратная связь - развернутая и персонализированная
- есть ли обратная связь по итогам выполнения тестового задания
- скорость продвижения кандидата по этапам оценки
- комфортное или нет взаимодействие с представителем/представителями компании (рекрутер, нанимающий менеджер, топ) в целом

Илона, доброе утро! Ох, ну и тему триггерную вы затронули ))

Поделюсь показателями эффективной работы рекрутера:

- Сроки/скорость подбора (период между получением заявки на подбор кандидата и выходом специалиста на работу), показатель измеряется только в параллели с показателем качеством подбора
- Количество закрытых вакансий (опора на годовой план вакансий, принятый в компании)
- Качество подбора (% прохождения испытательного срока нанятым специалистом)
- Воронка подбора (элемент аналитики, отражающий перемещение соискателей по этапам рекрутинга)
- Выполнение плана подбора персонала по закрытию вакансий (очень связан с бюджетом)
- Рекрутерская нагрузка (количество вакансий, которое ведет рекрутер)

Подробнее писала об этом в статье https://hrtime.ru/material/khoroshiyplokhoy-rekruter-otsenka-kandidatami-i-biznesom-76835/ , там еще 13 показателей

Илона, Коллеги, доброго дня!
С Вашего позволения, приложу ссылки ни систему оценки эффективности деятельности HR-службы. Я уже писал на портале об этом чуть ранее.
Инструменты реинжиниринга в руках HR-службы:
https://hrtime.ru/material/instrumenty-reinzhiniringa-protsessov-v-rukakh-hr-menedzhera-55860/
9 показателей оценки эффективности HR-службы:
https://hrtime.ru/material/9-pokazateley-effektivnosti-sluzhby-upravleniia-personalom-49139/
В любом случае, задачи HR-службы определяются Заказчиком! А Заказчиков у HR службы может быть 3:
1 Заказчик - Совет Директоров с набором стратегических целей, которые должны быть воплощены в жизнь.
2 Заказчик - Внутренние клиенты - руководители структурных подразделений, которым нужен количественно-качественный состав персонала для достижения целей подразделения.
3 Заказчик - Клиенты бизнеса с их набором требований к поставщикам или производителям товаров, услуг или продуктов.
Исходя из определения Заказчика и будет формироваться система KPI СУП.
Всем успехов!

Добрый день, Илона, коллеги!

KPIs для HR есть очень много разных. Какие из них применить, очень сильно зависит от целей и приоритетов развития организации в данный конкретный период времени.

Если организация растет и развивается, то правильней делать упор на скорость, количество, качество рекрутмента и обучение новичков. Здесь применяются любые KPIs по рекрутменту, которые вы сможете оцифровать и настроить регулярную выгрузку статистики.
Например:
- сроки подбора в разрезе отделов, должностей;
- % закрытых вакансий за месяц
- % текучести новичков через 1, 3, 6, 12 месяцев работы
- % текучести не новичков
- средний балл новичков по итогам адаптации
- и т.д.

Если компания стабилизируется или стагнирует, то упор будет на экономию ресурсов и повышение эффективности работы.
Например:
- доля ФОТ к выручке/ прибыли
- % динамики (прироста или сокращения) ФОТ месяц к месяцу, год к году
- % освоения премиальных выплат при плановой бизнес-модели
- соотношение административного персонала к производственному персоналу
- и т.д.

И еще много много других есть KPIs. Важно для начала поставить перед собой цели, к чему в итоге вы хотите прийти в работе с персоналом, например через год. Исходя из этого и ставятся KPIs, которые возможно оцифровать и наладить регулярный сбор статистики выполнения. Что тоже бывает достаточно сложно.

Илона, здравствуйте!

Главное правило мотивации - KPI за ключевой функционал.
Поэтому, важно понимать, какие задачи для HR считает ключевыми руководство.

HR-функции обычно:
- Рекрутмент;
- Нормативная часть (нормирование труда, должностные инструкции, приказы);
- Адаптация и обучение персонала;
- Организация корпоративных мероприятий и взаимодействия в коллективе.

Под каждую эту функцию - свой KPI:
- Срок закрытия вакансии, количество вакансий;
- Количество и качество подготовленных документов;
- Количество сотрудников, прошедших испытательный срок, количество обучений;
- Индивидуальное премирование за мероприятия и организацию взаимодействий.

Конечно, премии- за результат. Результат рекрутера- закрытые вакансии.
Если HR занят еще и разработкой инструкций, положений, то премировать и за это.
Можно еще создать книгу жалоб и предложений от других отделов службу HR, там точно будут писать по делу и будет понятно, кто из сотрудников пользуется авторитетом.