Все помешаны на результате. Если мы откроем любой ресурс, посвященных поиску сотрудников и работы, то увидим, что в каждом втором объявлении о вакансии в разделе требований к сотруднику значится «ориентация на результат и умение достигать поставленных целей». Премии и бонусы выплачивают тем, кто достигает результата. Тренинги по целеполаганию по-прежнему популярны, SMART шагает по планете. Что же в этом плохого, спросите вы. У компании есть цели и их нужно достигать, и кому же этим заниматься, как не сотрудникам. Вроде бы все логично. Но это только на первый взгляд.
Давайте рассмотрим, какие есть подводные камни у такого подхода с точки зрения управления в целом.
Теперь, что касается оценки эффективности сотрудников. Очень часто, практически всегда, сотруднику сообщают, какого результата от него ожидают, но очень редко говорят, как именно он должен его достичь. Многие руководители считают, что если они нанимают профессионала, то он по определению должен знать, как достигать того или иного результата. И сотрудники знают. Они действуют в соответствии со своим представлением о том, как это должно происходить, и теми способами, которые считают эффективными. Если у продавца в магазине единственной целью будет продажа любой ценой вряд ли это будет способствовать укреплению лояльности покупателей, скорее, наоборот, покупатели будут разбегаться, никто не любит, чтобы ему «впаривали».
А если сотрудник оценит цель как нереалистичную, невыполнимую, то он вообще не будет предпринимать никаких попыток для ее достижения – зачем, ведь старайся-не старайся, все равно не получится. И в итоге при оплате за результат мы вместо ожидаемого роста показателей не получим ничего. А в ситуации, когда сотрудник влияет на результат косвенно – например, менеджер, принимающий входящие звонки. Не он принимал решение, где и как давать рекламу, он никак не может влиять ни на цены, ни на ассортимент. От него зависит, как он обслужит тех, кто позвонил. Это важно, но вполне очевидно, что это не единственный фактор, влияющий в итоге на продажи.
А что делать с теми, чью деятельность вообще нельзя оценить по достижению результата, особенно в краткосрочной перспективе? Кто должен просто добросовестно и скрупулёзно придерживаться стандартов и инструкций? Для того, чтобы разработать KPI для таких групп сотрудников, нужно очень сильно постараться (угробив на это массу сил и времени) и совсем не факт, что они будут работать, т.е. стимулировать сотрудников к нужным действиям.
А что делать, если сотрудник достигает требуемого от него результата (например, выполняет или даже перевыполняет план продаж), но при этом конфликтен и не очень лоялен к компании? Формально-то он молодец и заслуживает вознаграждения, а по факту наносимый им вред может многократно перевешивать приносимую пользу.
Сотрудники будут делать только то, что им выгодно, что приносит максимальную прибыль в моменте, но совсем не факт, что это выгодно компании. Это вполне естественно и нормально – зачем тратить ресурсы, если можно их сэкономить. Компания получает ровно то, за что платит. Как только сотрудник поймет, за что он получает деньги, он будет делать ровно это и ни на грамм больше.
Традиционный вопрос – что же делать? Как сделать так, чтобы сотрудники достигали нужных компании результатов, получали справедливую оплату, были лояльны к компании и стремились повышать свой профессионализм? А компания бы при этом оптимизировала фонд заработной платы, оплачивая только реальные результаты, своевременно избавляясь от тех, кто бесполезен.
Решение этой противоречивой на первый взгляд задачи предлагает известный консультант по управлению, автор концепции ценностного управления Константин Харский. Решение это метафорично, простое для понимания (как все гениальное), элегантное, очень красивое и основано исключительно на здравом смысле.
В основе лежит метафора о птичке и кучке. Птичка – это процесс, который порождает конкретный результат – кучку. Если птичка жива, здорова и питается, то кучка появится сама собой. Что делать, чтобы кучка была больше? Можно за птичкой ухаживать, больше ее кормить. Это долго и дорого. А можно ее отжать, или дать ей слабительное или напугать. Птичка, конечно, умрет после этого, но зато результат прямо сейчас. Человек, нацеленный на результат, смотрит только на кучку, а птички не замечает!
Одной из главных идей вознаграждения полезности сотрудников следующая – правильное поведение неизбежно приводит к необходимому результату. Не нужно заставлять сотрудника достигать цели. Потому что если сотрудник знает, как достигать цели (т.е. понимает процесс из которого получается результат), то он нашел птичку, он уже предприниматель и компания ему не нужна.
Таким образом, главная задача руководителя
1. Понять, какое поведение сотрудника является правильным и приводит к нужному результату и полезно для компании.
2. Описать это поведение (в виде стандартов, правил, инструкций и и.п.)
3. Научить сотрудника работать по этим правилам
4. Контролировать выполнение правил и стандартов и платить за точность соблюдения.
Сотрудник может приносить компании пользу, может быть бесполезным, а может быть и откровенно вредным. В интересах компании поощрять полезное поведение – чем больше от сотрудника пользы, том большее вознаграждение он получает. Это справедливо. Если сотрудник считает, что ему платят «по справедливости», как он будет работать? Вероятно, он будет трудиться с большей самоотдачей, понимая, что это будет вознаграждено. Вероятно, он будет стремиться учиться и повышать свой профессиональный уровень. Вероятно, он будет приверженным такой компании, т.к. справедливость в оплате труда встречается пока еще не очень часто. Таким образом, логическая связка «меня справедливо оценивают и справедливо вознаграждают - я стремлюсь приносить как можно больше пользы» работает на глубинном, ценностном уровне.
Революционность подхода Харского заключается в том, что он предлагает вознаграждать полезность и предлагает конкретный инструментарий для расчёта оценки суммарной полезности сотрудника (ITVE). У каждой должности есть три критерия полезности. К примеру, профессионализм, лояльность и клиентоориентированность. Эти критерии состоят из «феноменов» - конкретных действий, которые сотрудник либо делает на своем рабочем месте, либо не делает. Т.е. из определенного поведения, которое сотрудник может контролировать. Например, «при появлении покупателя в торговом зале продавец должен встать, улыбнуться и поздороваться». И по каждому критерию определяется девять уровней его проявления. От минимально приемлемого до максимально желательного. А итоговая результат оценки эффективности сотрудников определяется по минимальной оценке – если у сотрудника максимум за профессионализм, но средний показатель по лояльности или клиентоориентированости, то он не получит максимальное вознаграждение.
Еще один принципиально важный момент – это предоставление сотруднику регулярной, конструктивной, развивающей обратной связи. А это значит, что сотрудник понимает, как его оценивает руководитель и что нужно сделать, чтобы стать более полезным для компании. Как говорила моя коллега «он понимает, на каком он свете». И ситуации, когда сотрудник считает себя незаменимым и полезным, а его руководитель ищет ему замену, просто исключены. И вообще, важность и полезность обратной связи трудно переоценить – большинство людей по природе своей хотят быть полезными, но не всегда понимают, что нужно для этого сделать. Не давая сотруднику обратной связи, руководитель лишает сотрудника возможности измениться и стать лучше, а себя обрекает на поиски нового сотрудника, дальнейшее его обучение и адаптацию.
К сожалению, формат статьи не позволяет подробно углубиться в методологию, поэтому заинтересованных читателей я отправляю к первоисточнику – в своей книге «Оценка полезности сотрудников» Константин Викторович подробно описывает весь инструментарий. А я в заключение остановлюсь на том, каким компаниям может подойти эта система. Очевидно, что не существует подходов и принципов, подходящим всем и в любой момент времени, выбор системы вознаграждения зависит от корпоративной культуры, от стадии развития, на которой находится организация, от целей владельцев и руководителей.
Итак, критерии готовности компании к внедрению ITVE:
2. Корпоративная культура
3. Понимание «птички»
4. Бизнес-процессы компании регламентированы и эти регламенты рабочие.
Кормите птичек и больших вам кучек)
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение