Как выявить потенциальные риски при найме руководителя

Оценка персонала

2707

25 июня 2020

HR-клуб

Аптайм

HR-клуб

Консалтинг для собственников по вопросам владения и управления бизнесом
Автор 3 публикаций

Ассессмент - инструмент для собственника, который нанимает себе команду или ключевых сотрудников. В статье разберем, как понять, надежный ли кандидат и чем рискует компания при найме ключевых сотрудников. Ведь именно они отвечают за реализацию стратегии, финрез и т.д..
Как читать заключение по результатам оценки и как работать с выявленными рисками у кандидата или сотрудника.

Риски при найме руководителя

Ассессмент как способ выявления потенциальных рисков с персоналом

Рассмотрим кейс из нашей практики.

Директор региональной производственной компании обратился к нам с запросом на ассессмент. Компания отобрала итогового кандидата на позицию «Директор филиала». Ключевой фокус в зоне ответственности – развитие территории. Кроме ресурсных сторон кандидата важно было понять возможные риски сотрудничества с ним. Акцент на рисках директор делал в связи с тем, что, во-первых, кандидат на должность долгое время имел свой бизнес, и были сомнения, насколько эффективно он сможет работать в найме. Во-вторых, были получены противоречивые рекомендации с рынка (от явно положительных до неоднозначных), что насторожило Директора. В-третьих, Компания планирует важные стратегические и структурные изменения, поэтому нужно было спрогнозировать, насколько кандидат сможет самостоятельно их внедрять и поддерживать изменения.

По итогам проведенного ассессмента была составлена КАРТА РИСКОВ:

Риски особенности конкретного кандидата	Следствия наступления риска для Компании	Значимость риска^{^[1]}
Низкая системность мышления, фрагментарная аналитика: слабые решения не сможет качественно построить системы не сможет критически оценить собственные решения, а значит, не сможет их оптимизировать не сможет управлять сильными топ-менеджерами	не сразу, но снизится эффективность филиала, в т.ч. прибыль хаотичность управления в филиале зависимость от человека, при отсутствии построенной системы	!!!
Деструктивное лидерство лидерство как средство самоутверждения, а не как инструмент достижения целей и сплочения команды высокая ценность конкуренции в ущерб ценности команды «теневое влияние», интриги, подковерные игры постепенно сформируется деструктивная конкурентная культура в филиале («функциональные колодцы», высокий уровень напряженности в коллективе, конфликты) дискредитация решений собственника и центрального офиса смещение фокуса в компании с достижения результатов на борьбу за власть («междоусобицу»), на выживание сильные лидеры и/или потенциальные сотрудники будут уходить из компании (дополнительные затраты на поиск и найм) не будет «растить» в коллективе сильных и не будет брать сильных с внешнего рынка.		!!
Предприимчивость установки и мотивы кандидата соответствуют роли «Предприниматель» (а не «Наемный менеджер») выражен мотив «Владеть собственным бизнесом» слабая управляемость/подчиняемость. Склонность выходить за установленные правила и лимиты	филиал развивается по видению Директора филиала, а не акционерному видению. Сложно согласовывать позиции по многим важным решениям непредсказуемые решения и поведение работа в найме как этап накопления ресурсов для ведения своего бизнеса (клиентская база, команда, технологии и т.д.)	!!
Низкая надежность работа на собственные интересы, а не на интересы филиала/компании несоблюдение договоренностей искажение реальной ситуации в свою пользу (умышленная подтасовка фактов)	неэффективное или нецелевое использование ресурсов Компании (финансовое злоупотребление, воровство) в критичной ситуации может подвести (уйти в самый ответственный момент, сознательно предать, принять невыгодное для компании решение с целью получения собственной выгоды и т.д.) невозможность опереться на объективную информацию при принятии решения	!!

Как видно из карты рисков, ситуация достаточно непростая. И в данном конкретном случае было принято решение продолжить поиск кандидатов.

Однако мы как компания, консультирующая собственников и первых лиц уже более 27 лет, рекомендуем принимать решение о найме не только на основе количества и значимости рисков, но и на основе взвешенного понимания: есть ли в компании (у работодателя) ресурсы по управлению данными рисками (их минимизации)? Это ключевой, на наш взгляд, вопрос, который должен задать себе работодатель, особенно когда управленческая или профессиональная компетентность кандидата высокая/редкая, а рынок труда дефицитный. То есть необходимо взвесить приобретаемые выгоды и ресурсы, затраченные на минимизацию рисков и их последствий.

Наши рекомендации по минимизации рисков:

Риски

особенности конкретного кандидата

Рекомендации по минимизации

Низкая системность мышления, фрагментарная аналитика:

слабые решения
не сможет качественно построить системы
не сможет критически оценить собственные решения, а значит не сможет их оптимизировать
не сможет управлять сильными топ-менеджерами

Обозначать ключевые критерии при принятии решений
Утверждение приоритетных решений «вытянуть» на уровень центрального офиса и/или собственника
Обеспечить помощником-аналитиком

Деструктивное лидерство

лидерство как средство самоутверждение, а не как инструмент достижения целей и сплочения команды
высокая ценность конкуренции в ущерб ценности команда
«теневое влияние», интриги, подковерные игры

Обеспечить присутствие собственника на ключевых собраниях и рабочих (мотивирующие, информирующие)
Знать всех потенциальных сотрудников и поддерживать с ними
При найме провести открытую беседу, обозначив выявленную слабую сторону. На Испытательный срок обговорить – условия «отсутствие конфликтов в команде топов»
Давать жесткую ОС по проявлениям деструктивного лидерства, вплоть до
Закрепить утверждение по решениям об увольнении ключевых сотрудников за собой
Трансформирующие коучинги, направленные на выравнивание самооценки

Предприимчивость

установки и мотивы кандидата соответствуют роли «Предприниматель» (а не «Наемный менеджер»)
выражен мотив «Владеть собственным бизнесом»
слабая управляемость/подчиняемость. Склонность выходить за установленные правила и лимиты

утверждение страт решений оставить на собственнике
Уделять время на донесение и принятие Директором видения собственника
В контракт добавить пункты блокирующие возможность создания собственного бизнеса в той же сфере/отрасли
Мотивировать опционами (если у компании есть такая возможность)

Низкая надежность

работа на собственные интересы, а не на интересы филиала/компании
несоблюдение договоренностей
искажение реальной ситуации в свою пользу (умышленная подтасовка фактов)

внедрить контрольные мероприятия, о которых должен знать Директор (в идеале – отстроить систему управленческого и владельческого контроля)
фиксировать все ключевые договоренности в протокол
в контракт зафиксировать – невозможность использовать ресурсы после ухода из компании
поставить под Директора ключевых топов, высоколояльных собственнику

Таким образом, оценка топовых кандидатов при найме позволяет не только понять, с какими сложностями и рисками вы можете столкнуться при сотрудничестве с каждым конкретным из них, но и заранее продумать мероприятия по минимизации/предотвращению этих рисков. Как гласит старая латинская мудрость «Предупрежден – значит вооружен». Чем более подробной информацией владеет работодатель, тем более управляемой становится ситуация в бизнесе.

[1] Значимость риска оценивается как совокупность Силы последствий и Вероятности наступления данного риска для данного Работодателя

2707