Как вы считаете, коллеги, какие этапы отбора в наше время актуальны?

Приветствую, Ольга!

Анализ этапов — избыточные этапы могут отпугнуть кандидатов. Оцените, какие этапы реально помогают, а какие перегружают процесс.
Упрощение для рядовых позиций — для таких позиций, как кладовщик, можно исключить кейс-интервью и стрессовые тесты.
Предложение альтернатив — предложите заказчику упростить процесс, например, заменить стрессовые ситуации на более практичные тесты.
Учет сроков — длинный отбор приводит к потере кандидатов. Сокращение этапов ускорит найм.
Предложите заказчику выгодные изменения для повышения эффективности процесса.

Ольга, здравствуйте! Ключевые вопросы в этой истории:

- Что не устраивает Заказчика? Процесс? Результат? Текучка?
- Что не устраивает вас? Количество кандидатов? Качество? Напрасные усилия по рекрутингу, если закрепляемость низкая?

Большое количество сложных этапов оценки - кануло в небытие. Так как в связи с острой нехваткой персонала рекрутинговый фокус сместился с отсева (так было раньше) на привлечение.

Ну и чтобы, не наступить еще раз на "сюрприз с оценочными процедурами" - можно в заявку на подбор добавить такой пункт - процедура проведения интервью (количество предполагаемых этапов, ответственный за принятие решения по кандидату)

Здравствуйте, коллеги! В целом, то что такие методы при подписании договора не обговаривались - странно. Уже можно сделать замечание по этому поводу. Стоит спокойно объяснить заказчику, что на простые позиции такой подход вряд ли даст хорошие результаты. На руководящие я еще бы подумала, но и то звучит как то очень жестко) Если заказчик никак не хочет прислушиваться к вам, а в итоге что то будет требовать, то тут серьезно нужно поговорить об отказе в оказании услуги)

Ольга, день добрый!
Интересно, что за вакансия такая конкуретная, и какова зарплата, что компания позволяет себе такую мощную селекцию кандидатов во времена отсутствия безработицы?
Или так проверяется стрессоустойчивость? Тогда понятно, что работа реально нервная, раз все это надо пережить кандидату.
Всегда надо до подписания Договора лучше узнавать этапность собеседований, тестирований. Если они есть, увеличивать свой гонорар автоматически. Если вакансия не закрывается в течение месяца, представить отчет-аналитику, где расписать, сколько хороших кандидатов отказались участвовать в подобном эксперименте и сколько срезал сам Работодатель. И обозначить эту систему, как препятствие подбора, возможно, внести предложения в оптимизацию этого процесса.

Добрый день.
В современном мире процесс отбора становится все более сложным и многоступенчатым. Первым этапом кандидаты проходят онлайн-рекрутинг, где резюме и сопроводительные письма анализируются с помощью систем искусственного интеллекта. Это позволяет работодателям быстро отсеивать неподходящие кандидатуры и сосредоточиться на наиболее перспективных.
Следующий этап — телефонное или видеособеседование. Здесь важно не только проверить профессиональные навыки, но и оценить личные качества кандидата, такие как коммуникабельность и способность работать в команде. Многие компании используют структурированные интервью с заранее подготовленными вопросами, чтобы обеспечить объективность оценки.
Третий этап часто включает в себя тестирование: это могут быть как профессиональные тесты, так и психологические оценки. Такие методы помогают работодателям глубокже понять уровень подготовки кандидата и его адаптацию к корпоративной культуре.
Завершающий этап — очное собеседование с руководством и потенциальными коллегами. Важно, чтобы оба стороны почувствовали "химию" и уверенность в выборе, что в конечном итоге способствует успешной интеграции нового сотрудника в команду.

Добрый день, Ольга, коллеги!

Ситуация, с которой Вы столкнулись, действительно непростая.
Я бы сначала обсудила с заказчиком его подход к подбору, привела бы цифры по рынку (текучесть, hh индекс, сроки и стоимость закрытия вакансий и прочее), можно подкрепить свои аргументы данными и примерами из практики и привести конкретные примеры, показывающие, как текущая система отбора влияет на качество найма и текучесть кадров (время, стоимость затрачиваемое на закрытие вакансий, и качество новых сотрудников).
Предложила бы сократить количество этапов или сделать их более гибкими, оставив при этом некоторые ключевые элементы, которые заказчик считает важными.
И если бы не получилось его убедить и договориться, отказалась бы от сотрудничества.

Ольга, коллеги, приветствую!

Соглашусь, что каждый этап отбора должен приносить пользу, но при этом не перегружать кандидатов. В вашем случае подход компании кажется чрезмерно сложным для стандартных позиций, что может приводить к текучке и отпугивать потенциально продуктивных сотрудников.

Я бы посоветовал предложить заказчику сократить этапы отбора, сфокусировавшись на наиболее эффективных: первичный отбор резюме, адекватное интервью по кейсам и тестирование стрессоустойчивости в реальных рабочих условиях, а не через длинные групповые задания. Чем проще и прозрачнее отбор, тем больше шансов найти нужного человека, не теряя сильных кандидатов.

Кроме того, стоит объяснить заказчику, что важно не только проверять кандидатов на стрессоустойчивость и вовлечённость, но и учитывать комфорт и интерес кандидата к процессу, чтобы минимизировать текучесть. Ради "чего" кандидатам терпеть эти "испытания"? Сейчас не фирма выбирает сотрудников, а сотрудники выбирают фирмы.

Ольга, здравствуйте!

Ситуация у вас действительно непростая. С одной стороны, можно понять желание компании отобрать самых «выносливых» кандидатов, но такой многоступенчатый процесс, особенно для рядовых позиций, часто приводит к потере хороших специалистов на старте.

Попробуйте предложить заказчику провести небольшой эксперимент: сократить этапы отбора для одной-двух позиций и отслеживать результаты. Это даст возможность на практике показать, как упрощенный процесс может повлиять на сроки закрытия вакансий и текучку. Важно донести, что изменение метода отбора не значит снижение стандартов, а скорее оптимизация процесса для получения большего количества качественных кандидатов.

Надеюсь, это поможет вам найти компромисс и убедить заказчика попробовать что-то новое. Удачи!

Ольга, коллеги, здравствуйте!
Ольга, спасибо, что поделились с сообществом таким интересным кейсом.
Соглашусь с коллегами, что такой подход к отбору не уместен в текущей ситуации на рынке.
Я бы вам рекомендовала собрать цифры, статистику, показатели HR-бренда, отзывы (как бывших сотрудников, так и кандидатов), возможно, не для текущего клиента, а для будущих, например, оформить в статью. И при подобных ситуациях аргументированно пояснять клиенту, почему стоит пересмотреть процесс отбора кандидатов.

Здравствуйте, Ольга и коллеги!
Ольга, спасибо за хорошую тему.
+ Если до подписания договора у Вас был упущен вопрос рекрутинг-процесса---это надо Вам постараться исправить.
+ Я бы предложила оценить затраты времени, % потерь релевантных кандидатов и т.п.---сделать предложение контрагенту о пересмотре условий сотрудничества.
+ Действительно важно оценить цели Вашего клиента и Ваши цели. Насколько они совпадают.
+ Вы должны оценить реальную стоимость подбора 1 специалиста в сложившемся рекрутинг-процессе-----сравнить с условиями оплаты Вашей работы, и аргументировано выйти на диалог со своим клиентом.
+ С подобными ситуациями я тоже встречалась вначале своей предпринимательской деятельности. Это опыт. Он тоже формируется на основе наших ошибок. В процессе развития такой риск удалось минимизировать за счёт: в договоре прописываю сколько и какие этапы рекрутинг-процесса будут использованы в работе.

Ольга, добрый день! Ситуация, с которой вы столкнулись, действительно интересная и неоднозначная.
Что можно посоветовать?
Согласны с коллегами, как вариант - предложить Заказчику провести тестирование двух подходов: сохранить старый процесс для одной группы кандидатов и применить более упрощённый для другой.
Это даст возможность увидеть, какой из методов более эффективен и как он влияет на текучесть кадров и качество найма. Также важно донести до Заказчика, что качество кандидатов — это не только про умения, но и про организацию процесса, который должен быть привлекательным.

Ольга, правильно ли я поняла, что при подборе персонала вы должны использовать перечисленные методы заказчика? (Цитата: «При заключении договора со мной о таких методах отбора не было сказано ничего»). А в тексте договора об этом не написано ни слова?
Если да, что противоречит вашему подходу и профессиональной картине мира, то я бы порекомендовала обговорить с заказчиком фокус на результат, коим является заполнение вакансий. Но в выборе методов вы вольны и можете использовать любые релевантные, по вашему мнению и выбору.
Если же заказчик настаивает на применении его методов подбора, то ситуация становится более сложной, т.к. я очень скептически отношусь к консалтингу заказчика, который он не заказывал. Но выстраивать деловые коммуникации надо, обсуждать придется, раз это не было обсуждено на берегу, в смысле до подписания договора.
По крайней мере, можно предложить работать по своей методике в качестве эксперимента или альтернативного кейса. И тут надо действительно показать результат и найти идеального (в идеале=)) кандидата.

Уважаемая Ольга!

Позвольте вас не отягощать сочувствием и не подключаться к товарищескому суду над вашим работодателем.
Я точно не хочу Вас обидеть и понимаю, что вы попали не в благоприятную для себя корпоративную среду. Я хочу попробовать вам помочь.

Возможно стоит не покушаться на право работодателя тратить свои деньги по его собственному усмотрению, реализуя его собственное понимание что хорошо, а что плохо для его бизнеса (капитала).

А наёмному работнику не стоит менять процедуры и их идеологию (т.е. вводить изменения, т.е. брать риски на бизнес и понуждать собственника инвестировать в них) не рискую своими деньгами в соразмерной рискам сумме если только:
1. Вы не убедите собственника принять решение на эти изменения.,
2. Собственник делегирует (поручит) вам реализовать изменения - конкретные или выдавая вам карт-бланш на них.

Когда вы нанимались на работу, то вы имели возможность задать вопросы до подписания ТД или, не имея такой возможности, приняли решение подписать ТД на свой страх и риск. Этот риск реализовался.

Что же делать?
Попробуйте найти в компании то направление найма, в котором, в случае неэффективности вводимых вами изменений, финансовые и репутационные потери собственника будут наименьшими.
Посчитайте эти потери по консервативному сценарию и прибавьте к ним затраты на возврат системы к точке старта изменений.
Просчитайте отдельно проект изменений на временной шкале.
Опираясь на пессимистичный сценарий посчитайте будущие финансовые итоги введения изменений, но так же покажите консервативный вероятностный результат и оптимистичный результат.
Покажите эффект мультипликации при успехе начального блока изменений при переходе всего найма в компании на вашу процедуру. Т.е. отдельно подготовьте финансовые плюсы и репутационные улучшения для бренда работодателя.
Например, компания сможет сократить каких то сотрудников, ранее участвующих в проекте., работники будут охотнее подписывать ТД за меньшую зп., существенно снизится текучка кадров (уменьшатся затраты на прямое и косвенное обучение)., повысится производительность труда за счёт сокращения переработки или выполнения несвойственных функций замещающими сотрудниками. И так далее.
Вуаля!
Вы готовы к разговору с собственником и предлагаете ему не сделать вашу комфортней и богаче, а заработать собственнику больше денег.
Вы не пытаетесь защищать ещё даже не нанятых сотрудников, по сути заявляя о себе как о теневом профсоюзном лидере с доброй душой, но за чужой счёт, а бесплатно! демонстрируете собственнику, что у него появился (наконец то) человек, который понимает его и действует в его интересах. У него точно дефицит таких людей.

Удачи вам!

О. Прекрасный кейс!!! Знаете, стандартный подход - отбор по хардам, увольнение по софтам, а тут наоборот. Сначала,что я думаю об этом.
Имеет место быть при подборе определенных должностей - таких как консультанты и менеджеры по продажам. Однако тут необходимо учитывать, что при таком подборе должна быть мощная программа обучения и адаптации.
В целом же (это же не мой работодатель, верно? Я могу сказать?)) - очень очень очень нерелевантная система отбора. Удивительно, что при таком сильном кадровом провале, работодатель настолько смел, что использует такую крупную систему фильтрации.
НО если говорить об аргументации, можно сказать следуещее
1. Поговорите с работодателем о валидности ситемы. Оценка стрессоустойчивости и других личных навыков, практически невозможна в тестово кейсовом методе в таких коротких временных рамках. А если учесть, что до этого кандидат прошел непонятный для него этап, в стиле "крепкого орешка", так тут даже профессиональный психолог не разберется.
2. Я так поняла телефонное резюме - это оценка хардов, верно? Я так поняла понятие "продуктовое резюме". Можно сколько угодно получать от кандидата согласие на разговор, информацию о том, что у него есть на Вас время, что он готов ответить на все Ваши вопросы, но при этом надо понимать, что на человека рекрутер свалился как снег на голову. И как бы кандидат не заявлял о своей готовности, он не готов. И Вы не получите полную картину.
И последнее - если по такой схеме подбор идет, кандидатов достаточно, вакансии Вы закрываете и коэффициент текучести в норме, так и не трогайте ничего))) Не надо трогать то, что работает. Бывают же исключения)