Как вы обучаете многофункциональных руководителей?

Приветствую, Галина!
Многофункциональные руководители — это как шеф-повара, который одновременно готовит несколько блюд, но не всегда успевает сделать каждое идеально. Чтобы эффективно обучать таких руководителей, важно выстроить программу, которая помогает им управлять временем и задачами, не теряя фокуса на ключевых аспектах своей роли.

Вот несколько подходов:

Приоритетность задач — обучите руководителей расставлять приоритеты. Нужно выделить время для стратегического управления командой, а не только для оперативного выполнения задач. Это как в игре: фокусируйтесь на главной цели, а не на каждом шаге.

Делегирование — обучение делегированию задач, включая задачи по продажам. Пусть руководители используют команду для достижения личных целей, а сами фокусируются на управлении. Делегирование — это не про отпуск, а про увеличение производительности.

Тайм-менеджмент — обучите эффективному управлению временем, чтобы у руководителей было время и на выполнение планов продаж, и на управление. Это как выстроить расписание для нескольких дел, чтобы не упустить важное.

Командная работа — усилить навык формирования команды и работы с людьми, чтобы каждый член команды мог взять на себя часть задач и ответственности. Это как в спортивной команде: каждому отведена своя роль, чтобы выиграть матч.

Использование технологий — внедрение инструментов для автоматизации продаж и контроля, чтобы освободить время для руководителей. Это как использование GPS в пути, чтобы сэкономить время и силы на навигацию.

Важно создать баланс, чтобы они не оказались между двух огней. обучение должно помочь им освоить искусство делегирования и эффективного планирования.

Да, такие запросы встречаются часто. У меня тоже был опыт работы с руководителями, которые совмещают управленческие функции и выполнение личных планов. Обычно от них ждут не только отличных результатов в продажах, но и грамотной работы с командой. И действительно, в таких условиях многим просто не хватает времени на полноценное управление — приходится выбирать между планами и развитием сотрудников.

Помню, как неоднократно наблюдала, что руководители, поставленные в такие условия, чаще всего сосредотачиваются на выполнении своих личных планов, потому что это проще и привычнее, а вот задачи по управлению откладываются или делаются по остаточному принципу. Особенно заметно это было, когда руководители «терялись» в постоянных переговорах и встречах с клиентами, ссылаясь на загруженность и отсутствие времени на команду.

Собственники при этом редко готовы снять с линейных руководителей личные планы, поскольку убеждены, что совмещать обе функции реально. Но из практики вижу, что без времени на развитие и поддержание команды эффективность в долгосрочной перспективе начинает снижаться, что не всегда понимается руководством. В итоге получаем «вечный цейтнот», когда руководители действительно делают всё, что могут, но просто не успевают развиваться и развивать команду так, как могли бы.

Вечер добрый. Мне кажется, тут надо разделять эффективность системы, которая построена в компании, и задачу на обучение. Управленческие навыки и навыки продаж могут строиться отдельно друг от друга. Навыкам продаж можно учить сразу всех - и отдел, и руководителя (если он не боится учиться вместе с остальными). И навыкам управления тоже можно учить всех линейных руководителей в компании. И я тут проблемы не вижу большой ни в совмещении, ни в разделении.
А вот как быть с тем, что система в компании, куда меня зовут учить людей, работает не так, как я бы ее построила, это совсем другой вопрос. Я стараюсь относиться к этому с принятием, но за задачи на обучение, которые нельзя решить обучением, я не берусь. Это значит, что я спрошу, что ждут от обучения, почему решили, что вообще надо учить, какой должен быть хороший результат у обучения, и если из запроса видно, что дело не в навыках, буду обсуждать вероятность того, что навыкам я их научу, но использовать они их не будут в силу вот такого конфликта интересов.
Тут есть неприятный момент. Обучение может не состояться :). Но мне не интересно делать учебные программы, которые не решают проблемы.

Добрый день, Галина, коллеги!
В приведенном кейсе речь идет о линейном руководителе. Это оперативный, исполнительный менеджер, применительно к производству - мастер или бригадир.

Его управленческий функционал ограничен - в основном это распределение доведенных до него сверху объемов работ между подчиненными, координация и контроль их исполнения, соблюдение требований внутренних нормативных документов, а также наставнические функции и разрешение конфликтов.
Эти обязанности не требуют фул-тайм вовлеченности. Именно поэтому линейным руководителем обычно назначают самого успешного и, извините, толкового сотрудника отдела/группы продаж, сохранив за ним и обязанности по продажам.

В функционал линейного руководителя не входит стратегия: планирование деятельности организации в целом, определение корпоративных норм и стандартов, формирование портфеля проектов/заказов, выстраивание коммуникаций с ключевыми контрагентами, органами власти и т.д., то есть то, что занимает большую часть времени первого руководителя.
Поэтому совмещение обеих функций - линейного руководителя и продажника вполне возможно. Здесь вопрос в разумном определении объема личного плана продаж линейного руководителя, а также методической помощи, например, в виде тех же тренингов или консультаций.
Кроме того, личное участие в продажах может потребоваться от линейного руководителя, как опытного и статусного продажника, в каких-то сложных случаях, например, с проблемными или значимыми клиентами.
Ну и конечно же никто не отменял стремление ТОПа и акционера сэкономить на персонале.

Галина, добрый день! Спасибо за интересную тему. Поделюсь своим опытом, поскольку была в аналогичной ситуации. Работая в крупнейшем кадровом холдинге на позиции руководителя группы консультантов, приходилось совмещать две функции: управлять командой из 13 сотрудников и как тимлид отвечать за командный результат, а также выполнять собственный план продаж. Здесь очень важен вопрос приоритетов. Я больше времени я уделяла именно работе с командой и совместному результату, который часто покрывал и мой план продаж. Плюс у меня KPI складывался из двух частей (свой результат + результат команды). Лично для меня в том момент очень важны были тренинги, связанные с развитием управленческих навыков (постановка целей, распределение задач, мотивирование команды, инструменты обратной связи, планирование и тайм-менеджмент), потому, что я понимала, что "играющий тренер" это временная история.

Коллеги всем привет.
Интересная затеялась беседа!
НО - давайте все-таки посмотрим на ситуацию глазами собственника, верхнего руководителя. Посмотрим его глазами на объект дискуссии.
Будь любой из нас на его месте, то действовал бы точно также - пытался построить управление без потери темпа продаж. Но ведь правда же)
Никто бы из нас не стал спокойно смотреть на падение продаж или маржи, терпеливо дожидаясь, "пока РОП настроит управление".
А настройка управления требует времени и, давайте честно, не факт, что получится то, что хочется.
И как быть?
Выскажу собственное мнение.

Первое. Тренингами одними тут не справиться. Нужно вместе с ТОПами и РОПами открывать оргсхему, смотреть потенциал торговой команды и разрабатывать пошаговый план делегирования торговых операций с РОПа на команду, поэтапного замещения его времени с продаж на управление.
Второе. Нужно ясно определить, какой масштаб прироста финреза мы вообще закладываем в это мероприятие. Просто заменить одного крутого продавца на пять средних при тех же результатах смысла не имеет. Нужен прирост и серьезный.
Третье. Ключевых, "жирных" клиентов надо оставлять на контроле РОПа. И тут несколько аргументов - торговая мотивация РОПа, спокойствие что главные источники дохода не пострадают. Ну и в добавок - РОПу нужно ставить задачу со своими ключевиками переходить на уровень персонального сервиса (то что за бугром называют key account management), который далее масштабировать на всю клиентскую базу.
Это, так сказать, базовые вещи.
Ну а каким навыкам потребуется обучать РОП разберется почти любой приличный HR - составит профиль должности, проведет оценку, запустит ИПР, замерит результат.

Всем успехов в труде.
С уважением, ваш Роман Шеховцов

Добрый день, Галина!
Такая ситуация действительно распространена, особенно в небольших и средних компаниях, где сотрудники вынуждены совмещать несколько ролей. Основная сложность, как вы правильно заметили, заключается в том, что одновременно быть эффективным управленцем и при этом выполнять личные планы по продажам практически невозможно без потерь. Но когда собственники настаивают на совмещении, приходится искать баланс.
В таких случаях я бы предложила вам сосредоточить обучение на развитии навыков тайм-менеджмента, приоритизации и делегирования. Руководителям важно научиться максимально эффективно распределять свои ресурсы, чтобы не терять из виду ни управление командой, ни выполнение планов. Это может включать работу с целями на уровне управления, где каждая задача должна не только быть выполнена, но и способствовать росту команды.
Также хороший вариант — разделение ответственности в команде. Если руководителю сложно уделять время каждому сотруднику, возможно, стоит вовлечь старших сотрудников или неформальных лидеров в процесс наставничества и делегировать им часть управленческих функций.
И конечно, в рамках тренингов важно донести руководителям мысль, что их собственный успех и достижение личных планов напрямую зависят от эффективности команды. Если они хотят стабильно достигать высоких результатов, стоит уделить внимание развитию сотрудников, даже если это требует некоторого перераспределения времени.

Здравствуйте, Галина и коллеги!
Спасибо за классную тему.
Такие запросы очень часто.
Причина их в том, что:
+ ...."кто способен везти всё, того и грузят".
+ владельцы компаний стремятся чтоб такие успешные многофункциональные руководители намножили вокруг себя армию таких же универсальных солдат, пока его личные ресурсы позволяют ему удерживаться и не сходить с дистанции.
Совет:
+ баланс нагрузки, акцент на самые важные задачи,
+ делегирование операционки, как минимум.
С уважением, Инесса Шелест

Галина, добрый день!
Здесь ключевой вопрос (отчасти в продолжение комментария Александра Тимошина), кто "виновник" подобной ситуации.

Если это заказчик, более высокий руководитель, то важно общаться с ним по данной ситуации. Если мы понимаем, что кроме своей полноценной базы клиентов, на которых уходит весь день, руководителю вменили еще и отдел, то очевидно, что данная история тренингом не полечится. Чуда ведь и дополнительные часы в неделе не появятся. Т.е. понятно, что можно чуть лучше распределять время, что-то оптимизировать и пр, но глобально ситуация не поменяется.

Другое дело, если это установка самого обучаемого. Т.е. мне можно распределить клиентов по своему отделу, но я не готов ("это же мои родные, наработанные потом и кровью, другие с ними работать не могут"), то тогда, безусловно, с этим можно работать, научить и т.д. Если, конечно, руководитель готов меняться.

Тогда в программе к стандартным управленческим навыкам надо добавить блок, как максимально безболезненно распределять базу, чтобы не потерять клиентов. Высвободив время, руководитель уже сможет полноценно реализовывать управленческие функции.

А иначе он так и останется в роли старшего товарища, который может что-то подсказать, показывает пример своими продажами, но, к сожалению, командой полноценно не управляет.

Галина, добрый день! Действительно сложно эффективно совмещать личные продажи и управленческие функции. На мой взгляд, важно в первую очередь сфокусироваться на развитии у руководителей навыков делегирования и грамотной расстановки приоритетов. Поддерживаю идею о том, что тренинги по тайм-менеджменту и управленческим навыкам могут стать ключевыми. Также, хорошо работает внедрение практик наставничества, где более опытные руководители помогают своим коллегам в обучении. Это позволяет снять часть нагрузки и повысить эффективность как в продажах, так и в управлении командой.

Галина и коллеги, здравствуйте!
Такие запросы периодически встречались.
Прежде чем проводить тренинг я всегда старался понять чего хочет сам конкретный руководитель (РОП)
Второй момент - сколько у него в подчинении продавцов?
Третий момент - Какую долю в объеме продаж подразделения, которым он руководит, занимают его личные продажи?
Не всегда удавалось, однако я также стремился встретится с собственником.
Понять его ожидания от РОПа и отдела продаж в целом.
После этого уже готовил план тренинга.
Потому что обсуждать как поступить в ситуации, описанной Галиной, трудно.
Не зная текущей ситуации в конкретной компании.

Из своего опыта работы могу сказать, что обучение многофункциональных руководителей требует гибкого подхода.
Важно разделить задачи на управление персоналом и выполнение личных KPI. Рекомендую фокусироваться на развитии управленческих навыков через тренинги по делегированию, обратной связи и мотивации. Также важно обучить эффективному тайм-менеджменту, чтобы руководители могли балансировать между клиентами и командой. На практике хорошо помогает внедрение коучинговой поддержки для таких руководителей. Это помогает снизить стресс и повысить их эффективность на обеих фронтах.