Как внедрить систему наставничества на производстве

Очень многие производственные предприятия внедряют (иногда интуитивно) систему наставничества для обучения новичков и ввода их в должность.
Однако большинство HR коллег признают, что система наставничества не работает настолько эффективно, как хотелось бы. 

В чем чаще всего бывает причина? Как с этим работать, чтобы система наставничества работала максимально эффективно и новички быстрее выходили на "точку эффективности"?
Делюсь лайфхаками из практики в статье.

Система наставничества на производственном предприятии

- Для чего нужна система наставничества? 

- Как выстроить систему наставничества на производстве?

- Почему система наставничества может не работать? Как это исправить?

Система наставничества строится многими производствами - в основном с целью передачи знаний от более опытных сотрудников менее опытным. Причем это относится как к совсем новичкам в компании, так и к тем, кто переходит на новую должность / получает новый разряд / осваивает новую профессию или оборудование. 

И в целом, многие предприятия так или иначе, осознанно или неосознанно, используют систему наставничества для обучения новичков. Основными целями или задачами наставников в этом случае являются: 

• передача практических знаний новичку;
• контроль над освоением материала и обратная связь;
• общее развитие новичка, в том числе путем морально-психологической поддержки.

Однако, по моей практике, далеко не всегда у предприятий получается создать действительно эффективную систему наставничества. Большинство компаний жалуются на то, что наставники недостаточно мотивированы, не вкладываются в развитие новичков.

Какие причины могут влиять на это? Чаще всего при общении с самими сотрудниками, которые были выбраны в качестве наставников, а также с руководителями подразделений и производств можно услышать следующие:

• неинтересно передавать знания;
• часть наставников просто боится, что они передадут знания, а их уволят;
• нет финансовой заинтересованности в передаче знаний или иной мотивации;
• наставники вообще не понимают, что конкретно от них хотят, что надо делать. 

Что же нужно сделать, чтобы построить эффективную систему наставничества на производстве?

На своем опыте я выработала следующую работающую последовательность шагов:

Определить задачи наставничества (обучить новичков, помочь с вводом в должность при продвижении и так далее).

Прописать четкие критерии выбора наставников. Просто стажа недостаточно - у наставника должно быть необходимое количество знаний и опыта, а также желание делиться своей информацией.

При выборе наставников нельзя заставлять. Лучше всего - рассказать сотрудникам о программе и о преимуществах для наставников (об этом - в следующих пунктах) и предложить желающим подать заявки. А уже потом выбирать тех, кто будет соответствовать критериям из п.2. Так мы с большей долей вероятности получим тех, кто хочет сам, а не тех, кого просто заставили.

Для наставников нужно разработать очень детальную, максимально подробную программу работы с новичками. Что, в какой момент, с каким результатом должно быть сделано. А иначе получается ситуация “кто в лес, кто по дрова”. У одних результаты высокие, 100% новичков проходят испытательный срок, а у кого-то - максимум 50%.

В эту систему обязательно нужно включить информацию о том, как учатся взрослые. Как использовать и сочетать разные стили обучения, как давать обратную связь.
Последнее по списку, но не последнее по важности. Для успешного внедрения наставничества на производстве важно сочетание материальной мотивации и нематериальной. С точки зрения материальной - я рекомендую привязать наставничество либо к очередному повышению тарифной ставки или к грейду / разряду, либо ко включению человека в кадровый резерв. А вот в нематериальной части советую сделать акцент на статусе наставников: фотографии на досках почета, конкурсы наставников с награждением лучших по проценту успешных наставляемых в конце года до сих пор хорошо работают.

Какие еще бывают подводные камни, которые приводят к тому, что система наставничества перестает работать?

• руководители расслабляются и перекладывают вообще все на плечи наставника. Безусловно, роль наставника велика. Однако он не может и не должен заменять руководителя. Наставник - обучает, руководитель - ставит задачи, осуществляет контроль обучения и работы как наставника, так и наставляемого, а также принимает финальное решение по новичку (на основе обратной связи от наставника в том числе).
• сбор обратной связи по процессу от всех его участников. Это особенно важно, если система наставничества сильно меняется или запускается в первый раз. В этом случае, как и со всеми другими процессами в компании, понадобится обкатать методологию несколько раз, чтобы понять, насколько она эффективна. В моей практике был случай, когда на основе обратной связи от наставников и наставляемых мы полностью меняли последовательность обучения в точки зрения линий и оборудования, так как изначально выстроенная модель оказалась сложной для освоения для тех, кто приходил совсем с нуля в компанию, было очень много проваленных экзаменов / аттестаций.

С учетом этих пунктов вероятность успеха при внедрении системы наставничества на производстве становится значительно выше.