Как светофор поможет HR при сборе требований к должности

Вспомните, бывали ли у вас ситуации, когда возникали сложности при сборе и формулировании требований к должности?

Например, руководитель перечисляет неконкретные, размытые формулировки в недостаточном количестве. Или наоборот выдвигает большой список требований в 50 и более пунктов, который затруднительно будет разместить в вакансии, да и найти такого кандидата будет сложно.

Метод светофора помогает структурировать большие объемы информации по трем заданным категориям. Применяется метод при затруднениях в формулировании требований к должности. Как его использовать? Читайте ниже

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Вспомните, бывали ли у вас ситуации, когда возникали сложности при сборе и формулировании требований к должности?
Например, руководитель перечисляет неконкретные, размытые формулировки в недостаточном количестве. Или наоборот выдвигает большой список требований в 50 и более пунктов, который затруднительно будет разместить в вакансии, да и найти такого кандидата будет сложно.

Ещё бывают ситуации, когда у руководителя есть четкая «картинка в голове». В этом случае HR-у для поиска выдадут досконально прописанный портрет кандидата, где будут обрисованы необходимые профессиональные компетенции: образование (вплоть до конкретного вуза), личностные характеристики, безусловно – пол и строгие возрастные рамки (да-да, хоть это и незаконно! и иногда вплоть до года рождения, бывает и такое 😊). У руководителя в голове уже есть «портрет» желаемого сотрудника, и несоответствия тут недопустимы…

Такой подход плох сразу по двум причинам:

• Мы упускаем из рассмотрения достойных специалистов, не подходящих хотя бы по одному жестко зафиксированному критерию;
• Поиск занимает продолжительное время, и есть вероятность, что идеального кандидата с заданным набором параметров просто не существует!

HR-менеджер, столкнувшийся с подобной практикой, прикладывает максимум усилий для изменения авторитарного подхода к найму. Особенно в плане выбора приоритетов - необходимо ограничить количество критичных и не вариативных критериев, и установить более широкие рамки по менее важным параметрам.

“Что же делать?” - спросите вы. Во всех этих случая эффективно будет применить метод светофора.

Метод светофора применяется в разных областях: в психологии для рефлексии психологического состояния, в бизнесе для оценки рисков, в инвестициях для принятия решения о покупке акций, в педагогике для самооценки на уроке и много, где еще. Метод заключается в категоризации явлений, рисков, состояний, качеств, свойств и т.д. по трем основным категориям для удобства анализа и восприятия. Этот яркий и понятный образ помогает структурировать большие объемы информации по трем заданным категориям. Применяется метод и при затруднениях в формулировании требований к должности.

Итак, когда руководитель затрудняется сформулировать требования к должности, Светофор поможет увидеть, проанализировать поведение и результативность действующих сотрудников и исходя из этого, уже составить требования к вакантной должности.

Светофор 1.

"Лучший"
Попросите руководителя описать идеального сотрудника:

• умения и навыки,
• результаты работы,
• действия, предпринимаемые для получения результата,
• действия в критических значимых ситуациях.
  Запишите, что важно для руководителя, на что он обращает внимание, делает акцент.

"Худший"
Далее попросите описать самого худшего сотрудника в таком же формате, что он не умеет и не знает, как ведет себя и действует, какие результаты, считаются плохими.

Можно начать и с худшего работника, но, чтобы создать приятное впечатление и положительную атмосферу, лучше начинать с «зеленого» вопроса.

"Средний"

Обычно, вызывает у всех самые большие трудности. Наша психика и мышление устроены таким образом, что нам гораздо проще увидеть и понять нечто на крайних примерах.

Например, сложно объяснить ребенку, что такое тепло и холод, используя чуть теплую воду, а вот крайние примеры: горячая вода и лед сразу позволят это понять. А ведь, обращаясь за требованиями к руководителю мы просим описать скорее «желтого» сотрудника и сразу сложно сформулировать требования, не обратившись к крайним примерам. Техника светофор позволяет это сделать. И тогда описать «желтого» среднего, обычного сотрудника становится просто. У него меньше умений и навыков, чем у зеленого или просто меньше степень владения ими, но больше, чем у красного, тоже с результатами, поведением и действиями.

Если проблемы возникнут с точным определением и описание компетенций для должности, используйте онлайн-конструктор моделей компетенций GoTalent. Просто откройте с руководителем сервис и вместе из библиотеки или готовых моделей компетенций выберете компетенции, ознакомьтесь с их описанием и согласуйте из подробного перечня поведенческих индикаторов, те которые важны для эффективности деятельности в вашем случае. Более подробно о «Формулирование критериев для отбора» с помощью онлайн-конструктора моделей компетенций GoTalent вы можете прочитать на сайте.

И вот уже конкретные четкие требования в достаточном количестве есть в арсенале HR менеджера, да плюс еще понимание крайних вариантов этих требований, помноженное на видение руководителя. Это позволит точно оценить кандидатов и найти наиболее подходящих.

Светофор Лучший Худший Средний эффективен, когда возникают трудности с формулированием требований к должности, когда же мы имеем дело с перечнем очень большого списка требований нужен другой Светофор Обязательно Желательно Не важно.

Светофор 2
1. Попросите руководителя все требования распределить по трем категориям:

• Обязательно
• Желательно
• Не важно

Задавайте ему вопросы на каждое требование:

• Являются ли выбранные требования действительно важными для работы в данной должности?
• Приведите примеры, когда это качество/умение/навык/поведение/действие и т.д. сыграли ключевую роль?
• Опишите ситуации, когда проявляются обязательные требования для должности в действиях, поведении?
• Предлагайте попарно сравнивать требования, чтобы отбирать в каждой паре наиболее значимые – обязательные, а оставшиеся потом также попарно сравнить и рассортировать на желательные и не важные.
• Действительно ли этим требованиям соответствуют самые лучшие сотрудники, которые уже есть или они не соответствуют, но все же успешны? И тогда при необходимости вы можете перейти к Светофору 1 и попросить руководителя описать уже реальных лучших сотрудников.

И вот уже объемный список требований разделенный на категории есть в арсенале HR менеджера, да плюс еще понимание примеров применения важных требований, помноженное на видение руководителя (что для него важно) – это позволит более глубоко и точно оценить кандидатов и найти наиболее подходящих.

Светофор Обязательно Желательно Не важно эффективен, когда возникают трудности с выделением наиболее важных требований к должности, когда же мы имеем дело с «картинкой в голове» нужен другой Светофор Результат Ценность Срок.

Светофор 3
1. Попросите руководителя все требования пропустить через фильтр его влияния на результат деятельности и проранжировать их от 1 до 10 по степени влияния на результат:

• Результат
• Ценность
• Срок

Задавайте ему вопросы на каждое требование:

• Являются ли выбранные требования действительно важными для работы в данной должности?
• Приведите примеры, когда это качество/умение/навык/поведение/действие и т.д. сыграли ключевую роль?
• Опишите ситуации, когда проявляются обязательные требования для должности в действиях, поведении?
• Действительно ли этим требованиям соответствуют самые лучшие сотрудники, которые уже есть или они не соответствуют, но все же успешны? И тогда при необходимости вы можете перейти к Светофору 1 и попросить руководителя описать уже реальных лучших сотрудников.

2. Сами проранжируйте все требования по степени их критичности для сроков закрытия вакансии от 1 до 10, объясняя руководителю, что сужение воронки подбора, кандидатами только одного вуза, например, критично скажется на сроках закрытия вакансии и оцените это требование в 10 баллов и так по каждому требованию.

3. Совместите оценки влияния на результат требований и степень критичности для сроков закрытия вакансии, оставив, в первую очередь самые влиятельные на результат и самые некритичные для сроков закрытия вакансии.
Выпишите их в колонке ценность. Например, опыт работы важен для результативности 10, но не критичен для сроков закрытия вакансии 1, так как кандидатов с таким опытом много, а вот обучение в определённом вузе практически не важно для результативности, так как в том вузе можно и плохо учится, а в другом вузе хорошо (и с помощью вопросов можно донести это и до руководителя) 1, а вот для сроков закрытия вакансии это критично 10. Вычислив разницу между Результатом – и Сроком = мы получим Ценность требования.

Опыт работы -

влияние на результат 10 – критичность для срока закрытия вакансии 1 = 9

Образование в определенном вузе -

влияние на результат 1 – критичность для срока закрытия вакансии 10 = -9.

И тогда у нас получится опыт работы очень ценное требование 9, а образование в определенном вузе совсем не ценное -9.

Таким образом, мы наглядно проиллюстрируем руководителю взаимосвязь требований и сроков закрытия вакансии и скорее всего скорректируем совсем уж избыточные волюнтаристские требования, значительно усложняющие поиск подходящего кандидата и не влияющие на эффективность деятельности.

Вот так три Светофора:

• Лучший Худший Средний
• Обязательно Желательно Не важно
• Результат Ценность Срок
  помогут нам перейти дорогу от неясных недостаточных или наоборот избыточных требований, требований, не имеющих ценности для результативности к четким и достаточным, имеющим ценность требованиям. А также улучшат взаимодействие с руководителями и впечатление от «скучной» процедуры формулирования требований, так как яркий образ светофора, который вы, конечно, визуализируете при общении, всегда вносит нотки позитива. С тремя светофорами вы быстрее двигаетесь к закрытию вакансий наиболее подходящими кандидатами, а также по пути, улучшаете опыт взаимодействия с руководителями.

Также для подготовки точного информативного описания компетенций должности можно использовать онлайн-конструктор моделей компетенций GoTalent. Чтобы договориться с руководителем о требованиях к кандидату, сделайте печатную форму составляющих элементов компетенции и поведенческих индикаторов и покажите: пусть выберет наиболее важные характеристики и определит минимально необходимый уровень. А поскольку все компетенции в системе GoTalent выражены в измеряемой форме поведенческих индикаторов, вам будет просто спроектировать вопросы на собеседовании для оценки кандидата, подготовить оценочную форму и дать квалифицированное заключение проявляется ли описанное поведение или нет.

Библиотека GoTalent состоит из 105 компетенций и более 10000 поведенческих индикаторов. Одна из её особенностей состоит в том, что через индикаторы тонко, но ощутимо описаны различия между тем или иным качеством. Например, уравновешенность и усидчивость. Это поможет сделать портрет более точным. Описание компетенций предусматривает 5-уровневую шкалу развития, таким образом, уже заложены ориентиры для различения уровня требуемого мастерства кандидата.

Более подробно о «Формулирование критериев для отбора» с помощью Онлайн-конструктор моделей компетенций GoTalent вы можете прочитать на нашем сайте.

GoTalent зажигает зеленый свет для HR!