Как создать команду, ведущую компанию к достижению целей бизнеса?

Есть 3 ключевых момента, что должно быть у ваших сотрудников, благодаря чему они приведут вас к результату:

1.  Вера в компанию. Понимание, что делает компания и куда идет, а также интерес к своей работе, почему нравится работать именно в этой компании. Чем компания отличается от конкурентов: технологией, подходом, корпоративной культурой. Если сотрудники не будут верить в компанию, то не удастся создать замотивированную команду. Вера в компанию создается из стратегии, которая есть.
2.  Вера в продукт. Должна быть не только у продавцов, но и у остальных сотрудников. Без веры в продукт нет желания делать что-то большое, заявлять о компании. Отсутствие веры не дает возможность выкладываться на 102%. У сотрудников будут постоянно возникать сомнения, что клиенты будут возмущаться продуктом, они не справятся с потоком лидов и т.д.
3.  Вера в себя. У сотрудников должна быть вера в себя, как в профессионалов. Мы не должны создавать систему, которая дает сомнение в своем профессионализме. Если корректно давать обратную связь, делегировать, соблюдать цикл общения, то руководитель не ломает у сотрудников веру в себя, а наоборот даже улучшает их профессионализм благодаря грамотному подходу.

Найдите бизнес-тренера
для ваших целей

Расскажите, с чем вам нужна помощь (обучение продажам, поиск отраслевой экспертизы в обучении, разработка программ), и мы бесплатно подберем для вас бизнес-тренера из нашей базы экспертов

Подобрать

Пошаговая инструкция, как создать команду, ведущую к достижению целей бизнеса.

Шаг 1: Единая прозрачная стратегия компании. Очень важно, когда есть единое понимание стратегии. Вспомните пример по баскетболу.

Шаг 2: Сформированные цели команды. Когда есть стратегия, отдельно по каждому отделу формируются задачи. Собственник всегда дает идею, а руководители формируют те действия, приводящие к результату.

Шаг 3: Внедрить управление на основе завершенной работы от команды. Завершенная работа – это принцип, гласящий, что компания принимает от сотрудников не вопросы, а только решения. Обязательно разворачивайте сотрудников лицом к решению. Если к вам приходят с вопросом, обязательно спросите у него, что он думает по этому вопросу, какие пути решения видит, что может предложить и т.д.

Завершенная работа выглядит следующим образом: Прозрачно и понятно излагается ситуация. Предоставляются все данные, необходимые для ее решения:

• кто участвует в процессе?
• что случилось (подробно)?
• почему так произошло?

Предлагается обоснованное решение (соблюдая причинно-следственную связь). Этот формат хорошо подходит не только для решения кризисных вопросов. Если формат ввести на постоянной основе в компанию, то все предложения начнут приходить именно таким образом. Например, те же заявки на расход можно предоставлять в таком формате. Руководитель приходит к собственнику и подробно излагает всю ситуацию, предоставляет все данные, объясняет для чего нужны данные расходы и к чему они приведут.

Шаг 4: Поощрение растущих результатов. Представьте в отделе продаж есть 2 сотрудника: эффективный и неэффективный. У эффективного сотрудника все хорошо: план выполняется, продажи растут, конверсия растет.

Неэффективный сотрудник всегда оправдывается, почему не выполнил план (например, медленно работает компьютер, программа не загрузилась и т.д.).

Большая ошибка – купить неэффективному сотруднику компьютер, чтобы он мог выполнять результаты. Получается, что его плохая работа поощряется.

Стоит купить компьютер эффективному сотруднику, показать, что он круто работает и сделать подарок. После этого ему еще больше захочется выполнять результат, а неэффективному работнику захочется подтянуться. Это самая распространенная ошибка, которая встречается в компаниях.

Шаг 5: Исключение популярных ошибок в управлении. К популярным ошибкам относится: Врываться в работу сотрудника, который находится в процессе выполнения задачи (давать новую задачу, корректировать и т.д.).

Когда сотрудник выполняет задачу, он полностью погружен в работу, если в этот его вырвать и начать давать ему задачи, то это будет неэффективно. Сотрудник не услышит вас, так как его фокус внимания остался в прежней задаче, плюс он еще потратит время, чтобы разобраться на чем он остановился.

Не давать право на ошибку. Не ошибается только тот, кто ничего не делает.

Ошибки – это не страшно. При выстроенной системе будет трудно ошибиться, но полностью застраховать себя от них не получится. Если за ошибки последует «кара небесная», то никто не будет делать что-то большее.

Команда будет останавливаться ровно на том уровне, который есть, потому что дальше – большее, а значит риски и возможность ошибки.

Эмоциональность. Не должно быть никакой излишней эмоциональности. Если хочется как-то выразиться, то при сотрудниках ни в коем случае это делать нельзя.

От руководителя всегда должна транслироваться уверенность в завтрашнем дне.

Искать виноватого, вместо ошибки в функциях. Нужно смотреть на процесс – как сделать так, чтобы такого больше не происходило. Транслировать негативную оценку о ком-либо из сотрудников. Никаким образом не стоит давать оценку нашим сотрудникам. Если постоянно о ком-то говорить плохо, то в том числе и коллектив настраивается против данного сотрудника.