В этом материале вы узнаете, как правильно отобразить бизнес-цели подразделения в 4 перспективах: финансов, клиентов, внутренних процессов, а также в перспективе обучения и развития.
Материал будет полезен руководителям подразделений, которые работают в компаниях, где применяется система стратегических показателей и создается стратегиеская карта на уровне компании и подразделения. Материал стати позволит руководителю подразделения составить систему сбалансированных показателей для структурного подразделения компании, которым он управляет.
Информация данной статьи также будет полезна всем специалистам, которые интересуются темой стратегии, планирования и реализации целей.
Сбалансированная система показателей позволяет распределить ответственность между должностными лицами компании за достижение стратегических целей и определить инструменты достижения стратегических целей.
На уровне компании ССП представляет собой систему измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса.
Применение сбалансированной системы показателей на уровне подразделений позволяет декомпозировать стратегические цели организации для планирования операционной деятельности и контроля их достижения на уровне отдельных структурных единиц (бизнес-функций, департаментов, единиц).
На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через ключевые показатели эффективности – Key Performance Indicator (KPI). KPI определяют причинно-следственные связи между целями, а также являются показателями эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника.
Рекомендации по составлению ССП подразделения |
1. Используйте корпоративный шаблон для заполнения ССП.
2. Все цели на уровне подразделения должны быть подчинены целям организации, т.е. соотноситься с верхнеуровневой целью компании или же с целями подразделения, в состав которого входит ваше подразделение (например, цели в ССП отдела продаж должны быть соотнесены с целями из ССП Исполнительного директора).
3. Составляя карту целей в ССП подразделения, разделите цели по перспективам. В первоначальной теории ССП выделялось 4 перспективы:
Подробнее о содержании кажой песрпективы итайте ниже.
По мере расширения применения ССП в разных бизнесах к уже названным стали добавлять перспективы: сотрудники, закупки, снабжение, партнеры, маркетинг и др.
В ССП подразделения цели распределяются в соответствии с разными перспективами по аналогии с ССП компании. Отличие состоит в том, что некоторые перспективы будут не актуальны для отдельных подразделений.
Пример ССП компании (истоник изображения https://bscdesigner.ru):
4. В карте ССП на основе актуальных перспектив назначьте не более 6-9 целей / задач.
5. В ССП обозначьте конкретные цели / результаты, которые необходимо достичь в заданный период времени. Выбранную цель / задачу сформулируйте в формате конечного результата, используя формулу +CSMARTE, где
+ | цель / задача имеет положительную формулировку |
С (controllable) |
- находится в зоне вашего контроля, вы влияете на выполнение данной цели / задачи |
S (specific) |
- конкретна, имеет однозначную трактовку, полностью и подробно описана |
M (measurable & meaningful) |
– измерима, поддается оценке (определены единицы измерения: шт., кг, руб., % и др.) - наполнена смыслом и значением (т.е. реализация цели важна для подразделения / Компании или влияет на достижение других результатов) |
A (achievable & accepted & approved)
|
- достижима (т.е. есть ресурсы для достижения цели) - одобрена / принята. Если выполнение указанной цели / задачи возможно только при условии выполнения конкретных задач другой должностью / подразделением, вам необходимо согласовать свою цель / задачу с работой и задачами / целями другого подразделения / должности - если вы ставите цель / задачу своему подчиненному, он должен принять ее и согласиться с ее выполнением |
R (relevant) |
- соотносится с другими целями (например, с целями компании) и значима (т.е. в ее достижении содержится вызов, для реализации цели требуется приложить существенные усилия) |
T (timed bound) | - определена во времени, т.е. задан конкретный срок достижения цели (дата либо временной промежуток) |
E (ecological) |
- экологична, т.е. не конфликтует с другими целями подразделения / Компании / других подразделений; реализация цели не повлечет негативных последствий в Компании в целом или же в отдельных ее подразделениях. |
6. Для каждой задачи / цели, входящей в карту ССП подразделения, определите свои ключевые показатели - KPI, которыми будет измеряться эффективность решения данной задачи. Убедитесь, что для каждого KPI задана единица измерения и целевое значение.
7. Выбирая, какую задачу / цель вносить в ССП, проверьте, чтобы для ее достижения вы располагали ресурсами и при этом, чтобы эта задача / цель требовала усилий для ее достижения от вас и ваших сотрудников. Не включайте в ССП текущую деятельность и типовые задачи.
8. Проверьте обозначенные вами цели на сбалансированность:
8.1 Цели подразделения подчинены общим целям Компании, т.е. верхнеуровневым показателям.
Если вы правильно отобразили цели на карте:
8.2 Обозначенные цели в карте ССП подразделения на квартал коррелируют с ранее обозначенными целями в годовой карте ССП подразделения
8.3 Достижение цели подразделения существенно влияет на достижение верхнеуровневых целей организации. Если подразделение не достигает заявленной цели, это означает, что Компания не реализует свою финансовую стратегию*
* В случае, если подразделение не достигло заявленную в ССП подразделения на квартал цель, необходимо включить реализацию данной цели накопительным итогом в следующий квартал. В таком случае выполнение цели в новом квартале позволит выполнить стратегическую цель компании.
Соответствие целей вышеперечисленным требованиям позволяет исключить из ССП незначительные и второстепенные цели и задачи. |
9. После определения и проверки целей, пропишите конкретные мероприятия / инициативы, реализация которых позволит выполнить заявленные в ССП подразделения цели.
КАК ОПРЕДЕЛИТЬ ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИ СОСТАВЛЕНИИ ССП ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ |
1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ С ПЕРСПЕКТИВЫ ФИНАНСОВ (или другое название - Перспектива интересов заинтересованных сторон)
Важно понимать, что не все финансовые цели относятся к Финансовой перспективе. Отобразите здесь цели, связанные с интересами заинтересованных сторон - внутренних и внешних клиентов вашего подразделения. Чтобы понять относится ли цель к финансовой перспективе задайте вопрос: является ли эта цель тем, что хотят заинтересованные стороны от вашего подразделения?
Ключевая финансовая цель коммерческой организации - Повышение прибыльности за счет Увеличения дохода и Сокращения расходов.
Дополнительные финансовые цели организации:
2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ С ПЕРСПЕКТИВЫ КЛИЕНТОВ
Сами авторы концепции Системы Сбалансированных Показателей Роберт Каплан и Дэвид Нортон обозначили вопрос для клиентской перспективы: «Чтобы реализовать наше видение, как мы должны выглядеть для нашего клиента?».
Фил Джонс в своем блоге Excitant (https://www.excitant.co.uk/strategic-balanced-scorecard-in-hospices-some-advice/) рассматривает клиентскую перспективу на примере применения ССП в хосписах: "В ней (Клиентской перспективе) должно содержаться «то, что они хотят». В ней не должно содержаться то, что вы планируете сделать, чтобы обеспечить то, чего они хотят, в ней должны быть четко сформулированы потребности именно клиентов»
В клиентской перспективе выделите 2 группы клиентов:
Убедитесь, что вы отражаете (или подразумеваете) цели для всех типов клиентов своего подразделения.
Вопросы для определения целей:
3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ С ПЕРСПЕКТИВЫ ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Эта перспектива объясняет, как компания собирается удовлетворять потребности клиентов и достигать финансовые цели. Другими словами, вы делаете что-то не потому, что вы можете, а потому что ваши действия удовлетворят потребности ваших клиентов.
Чтобы удовлетворить потребности внутренних и внешних клиентов своего подразделения вы можете улучшить существующие бизнес-процессы или внедрить новые.
Вопросы для определения целей:
4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ С ПЕРСПЕКТИВЫ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ
В перспективе Обучения и развития сфокусируйтесь на нематериальных аспектах бизнеса — навыках команды и культуре.
Когда формируется ССП на уровне компании, задается вопрос: «Как компания должна учиться и совершенствоваться для реализации своего видения?».
Перефразируйте этот вопрос на уровень своего подразделения «Как наше подразделение должно учиться и совершенствоваться для реализации видения Компании и своего видения?» (у подразделений тоже может быть видение; если у вашего подразделения его нет – самое время создать).
Посмотрите на цели из перспективы Внутренних бизнес-процессов. Достаточно ли у вашей команды навыков для достижения этих целей? Сформулируйте цели в перспективе обучения и развития:
В рамках перспективы обучения и развития изучите, какие информационные системы (CRM, ERP и др.) нужны подразделению для реализации стратегии. Покупка и внедрение информационных систем будет не всегда оправдана. Чаще достаточно улучшить возможности существующих информационных систем.
Вопросы для определения целей:
Если у вас есть вопросы по практическому применению ССП на уровне подразделения или компании, или вам нужна консультация по созданию ССП, продготовке или проведению стратегической сессии я с удовольствием поделюсь своим опытом и знаниями.
Задайте вопросы удобным способом: в комментариях к материалу, в сообщении на сайте или по прямым контактам, которые указаны в моем профиле.
Ваш HR партнёр в повышении эффективности персонала и бизнес процессов
9 отзывов от клиентов (100% положительных)
Первые заказы и курс о том, как продавать услуги – в подарок!
Следить за новостями
Комментарии