Ќужны заказы по —ќ“ и KPI?

ѕолучи учебный курс и первых клиентов в подарок!

–егистрируйс€

 ак составить карту ——ѕ подразделени€

  • —балансированна€ система показателей или ——ѕ - это механизм взаимосв€зи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами и способ направить де€тельность всей компании на их достижение.

¬ этом материале вы узнаете, как правильно отобразить бизнес-цели подразделени€ в 4 перспективах: финансов, клиентов, внутренних процессов, а также в перспективе обучени€ и развити€.

ћатериал будет полезен руководител€м подразделений, которые работают в компани€х, где примен€етс€ система стратегических показателей и создаетс€ стратегиеска€ карта на уровне компании и подразделени€. ћатериал стати позволит руководителю подразделени€ составить систему сбалансированных показателей дл€ структурного подразделени€ компании, которым он управл€ет.

»нформаци€ данной статьи также будет полезна всем специалистам, которые интересуютс€ темой стратегии, планировани€ и реализации целей.

—балансированна€ система показателей позвол€ет распределить ответственность между должностными лицами компании за достижение стратегических целей и определить инструменты достижени€ стратегических целей.

Ќа уровне компании ——ѕ представл€ет собой систему измерени€ эффективности де€тельности всего предпри€ти€ (система стратегического планировани€), основанна€ на видении и стратегии, котора€ отражает наиболее важные аспекты бизнеса.

ѕрименение сбалансированной системы показателей на уровне подразделений позвол€ет декомпозировать стратегические цели организации дл€ планировани€ операционной де€тельности и контрол€ их достижени€ на уровне отдельных структурных единиц (бизнес-функций, департаментов, единиц). 

Ќа уровне бизнес-процессов контроль стратегической де€тельности осуществл€етс€ через ключевые показатели эффективности – Key Performance Indicator (KPI). KPI определ€ют причинно-следственные св€зи между цел€ми, а также €вл€ютс€ показател€ми эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника.

–екомендации по составлению ——ѕ подразделени€

1. »спользуйте корпоративный шаблон дл€ заполнени€ ——ѕ.

2. ¬се цели на уровне подразделени€ должны быть подчинены цел€м организации, т.е. соотноситьс€ с верхнеуровневой целью компании или же с цел€ми подразделени€, в состав которого входит ваше подразделение (например, цели в ——ѕ отдела продаж должны быть соотнесены с цел€ми из ——ѕ »сполнительного директора).

3. —оставл€€ карту целей в ——ѕ подразделени€, разделите цели по перспективам. ¬ первоначальной теории ——ѕ выдел€лось 4 перспективы: 

  • ‘инансы
  • ќбучение и развитие (в т.ч. инновации)
  • Ѕизнес-процессы (или внутренние процессы) 
  •  лиенты. 

ѕодробнее о содержании кажой песрпективы итайте ниже.

ѕо мере расширени€ применени€ ——ѕ в разных бизнесах к уже названным стали добавл€ть перспективы: сотрудники, закупки, снабжение, партнеры, маркетинг и др. 

¬ ——ѕ подразделени€ цели распредел€ютс€ в соответствии с разными перспективами по аналогии с ——ѕ компании. ќтличие состоит в том, что некоторые перспективы будут не актуальны дл€ отдельных подразделений.

ѕример ——ѕ компании (истоник изображени€ https://bscdesigner.ru):

ѕример ——ѕ компании

4. ¬ карте ——ѕ на основе актуальных перспектив назначьте не более 6-9 целей / задач. 

5. ¬ ——ѕ обозначьте конкретные цели / результаты, которые необходимо достичь в заданный период времени. ¬ыбранную цель / задачу сформулируйте в формате конечного результата, использу€ формулу +CSMARTE, где

+  цель / задача имеет положительную формулировку

— (controllable) 

- находитс€ в зоне вашего контрол€, вы вли€ете на выполнение данной цели / задачи
S (specific) 

- конкретна, имеет однозначную трактовку, полностью и подробно описана

M (measurable & meaningful) 

 – измерима, поддаетс€ оценке (определены единицы измерени€: шт., кг, руб., % и др.) 

- наполнена смыслом и значением (т.е. реализаци€ цели важна дл€ подразделени€ /  омпании или вли€ет на достижение других результатов)

A (achievable & accepted & approved)

 

 - достижима (т.е. есть ресурсы дл€ достижени€ цели)

- одобрена / прин€та. ≈сли выполнение указанной цели / задачи возможно только при условии выполнени€ конкретных задач другой должностью / подразделением, вам необходимо согласовать свою цель / задачу с работой и задачами / цел€ми другого подразделени€ / должности

- если вы ставите цель / задачу своему подчиненному, он должен прин€ть ее и согласитьс€ с ее выполнением

R (relevant) 

- соотноситс€ с другими цел€ми (например, с цел€ми компании) и значима (т.е. в ее достижении содержитс€ вызов, дл€ реализации цели требуетс€ приложить существенные усили€)

T (timed bound) -  определена во времени, т.е. задан конкретный срок достижени€ цели (дата либо временной промежуток)
E (ecological) 
- экологична, т.е. не конфликтует с другими цел€ми подразделени€ /  омпании / других подразделений; реализаци€ цели не повлечет негативных последствий в  омпании в целом или же в отдельных ее подразделени€х.

6. ƒл€ каждой задачи / цели, вход€щей в карту ——ѕ подразделени€, определите свои ключевые показатели - KPI, которыми будет измер€тьс€ эффективность решени€ данной задачи. ”бедитесь, что дл€ каждого KPI задана единица измерени€ и целевое значение.

7. ¬ыбира€, какую задачу / цель вносить в ——ѕ, проверьте, чтобы дл€ ее достижени€ вы располагали ресурсами и при этом, чтобы эта задача / цель требовала усилий дл€ ее достижени€ от вас и ваших сотрудников. Ќе включайте в ——ѕ текущую де€тельность и типовые задачи.

8. ѕроверьте обозначенные вами цели на сбалансированность:

8.1 ÷ели подразделени€ подчинены общим цел€м  омпании, т.е. верхнеуровневым показател€м.

≈сли вы правильно отобразили цели на карте:

  • ÷ели из  ѕерспективы обучени€ и развити€ будут способствовать достижению целей из ¬нутренней перспективы.
  • ƒостижение целей из   ¬нутренней перспективы будет способствовать достижению целей из    лиентской перспективы.
  • Ќаконец, достижение клиентских целей будет способствовать  достижению целей заинтересованных сторон.

8.2  ќбозначенные цели в карте ——ѕ подразделени€ на квартал коррелируют с ранее обозначенными цел€ми в годовой карте ——ѕ подразделени€

8.3 ƒостижение цели подразделени€ существенно вли€ет на достижение верхнеуровневых целей организации. ≈сли подразделение не достигает за€вленной цели, это означает, что  омпани€ не реализует свою финансовую стратегию*

* ¬ случае, если подразделение не достигло за€вленную в ——ѕ подразделени€ на квартал цель, необходимо включить реализацию данной цели накопительным итогом в следующий квартал. ¬ таком случае выполнение цели в новом квартале позволит выполнить стратегическую цель компании.

—оответствие целей вышеперечисленным требовани€м позвол€ет исключить из ——ѕ незначительные и второстепенные цели и задачи.

9. ѕосле определени€ и проверки целей, пропишите конкретные меропри€ти€ / инициативы, реализаци€ которых позволит выполнить за€вленные в ——ѕ подразделени€ цели.

 ј  ќѕ–≈ƒ≈Ћ»“№ ѕ≈–—ѕ≈ “»¬џ ѕ–» —ќ—“ј¬Ћ≈Ќ»» ——ѕ ѕќƒ–ј«ƒ≈Ћ≈Ќ»я

1. ќѕ–≈ƒ≈Ћ≈Ќ»≈ ÷≈Ћ≈… — ѕ≈–—ѕ≈ “»¬џ ‘»ЌјЌ—ќ¬ (или другое название - ѕерспектива интересов заинтересованных сторон)

¬ажно понимать, что не все финансовые цели относ€тс€ к ‘инансовой перспективе. ќтобразите здесь цели, св€занные с интересами заинтересованных сторон - внутренних и внешних клиентов вашего подразделени€. „тобы пон€ть относитс€ ли цель к финансовой перспективе задайте вопрос: €вл€етс€ ли эта цель тем, что хот€т заинтересованные стороны от вашего подразделени€?

 лючева€ финансова€ цель коммерческой организации - ѕовышение прибыльности за счет ”величени€ дохода и —окращени€ расходов.

ƒополнительные финансовые цели организации:

  • —оздании новых источников дохода за счет создани€ новых продуктов и услуг (стратеги€ продуктового лидерства)
  • ѕовышении текущей рентабельности за счет работы над ценностным предложением клиента (стратеги€ потребительской ценности)
  • ќптимизаци€ ресурсов за счет снижени€ расходов, обмена ресурсами и технологи€ми между отделами или достижени€ экономических результатов путем масштабировани€ производства (—тратеги€ производственной эффективности)

2. ќѕ–≈ƒ≈Ћ≈Ќ»≈ ÷≈Ћ≈… — ѕ≈–—ѕ≈ “»¬џ  Ћ»≈Ќ“ќ¬

—ами авторы концепции —истемы —балансированных ѕоказателей –оберт  аплан и ƒэвид Ќортон обозначили вопрос дл€ клиентской перспективы: «„тобы реализовать наше видение, как мы должны выгл€деть дл€ нашего клиента?».

‘ил ƒжонс в своем блоге Excitant (https://www.excitant.co.uk/strategic-balanced-scorecard-in-hospices-some-advice/) рассматривает клиентскую перспективу на примере применени€ ——ѕ в хосписах: "¬ ней ( лиентской перспективе) должно содержатьс€ «то, что они хот€т». ¬ ней не должно содержатьс€ то, что вы планируете сделать, чтобы обеспечить то, чего они хот€т, в ней должны быть четко сформулированы потребности именно клиентов»

¬ клиентской перспективе выделите 2 группы клиентов:

  • ¬нешние клиенты — конечные пользователи продукта и партнеры
  • ¬нутренние клиенты. Ќапример, отдел продаж — это внутренний клиент дл€ бухгалтерии, а сама бухгалтери€ в части процессов выступает внутренним клиентом дл€ отдела IT.

”бедитесь, что  вы отражаете (или подразумеваете) цели дл€ всех типов клиентов своего подразделени€.

¬опросы дл€ определени€ целей:

  •  ак мы должны выгл€деть в глазах клиентов?
  •  акие результаты на уровне подразделени€ необходимо создать дл€ клиентов в этом году / квартале?
  • „ем мы можем заинтересовать клиентов на уровне подразделени€, чтобы привлечь их и выполнить финансовую стратегию компании?

3. ќѕ–≈ƒ≈Ћ≈Ќ»≈ ÷≈Ћ≈… — ѕ≈–—ѕ≈ “»¬џ ¬Ќ”“–≈ЌЌ»’ Ѕ»«Ќ≈—-ѕ–ќ÷≈——ќ¬

Ёта перспектива объ€сн€ет, как компани€ собираетс€ удовлетвор€ть потребности клиентов и достигать финансовые цели. ƒругими словами, вы делаете что-то не потому, что вы можете, а потому что ваши действи€ удовлетвор€т потребности ваших клиентов.

„тобы удовлетворить потребности внутренних и внешних клиентов своего подразделени€ вы можете улучшить существующие бизнес-процессы или внедрить новые.

¬опросы дл€ определени€ целей:

  •  акие бизнес-процессы необходимо наладить / оптимизировать / изменить / улучшить на уровне подразделени€ в первую очередь в этом году / квартале, чтобы выполнить финансовую стратегию компании? 
  •  акие бизнес-процессы из тех, которые сейчас отсутствуют, необходимо внедрить на уровне подразделени€ в первую очередь в этом году / квартале, чтобы выполнить финансовую стратегию компании?
  •  акие конкретные изменение в конкретных бизнес-процессах на уровне подразделени€ будут максимально быстро способствовать достижению финансовой стратегии компании? 
  •  акие бизнес-процессы на уровне подразделени€ обеспечат конкурентное преимущество, чтобы выполнить финансовую стратегию компании?
  • „то мы можем изменить внутри подразделени€, чтобы клиенты взаимодейству€ с нами, нашим продуктом/услугой, получали тот опыт, который они хот€т?

4. ќѕ–≈ƒ≈Ћ≈Ќ»≈ ÷≈Ћ≈… — ѕ≈–—ѕ≈ “»¬џ ќЅ”„≈Ќ»я » –ј«¬»“»я 

¬   перспективе ќбучени€ и развити€ сфокусируйтесь на нематериальных аспектах бизнеса — навыках команды и культуре.

 огда формируетс€ ——ѕ на уровне компании, задаетс€ вопрос: « ак компани€ должна учитьс€ и совершенствоватьс€ дл€ реализации своего видени€?».

ѕерефразируйте этот вопрос на уровень своего подразделени€ « ак наше подразделение должно учитьс€ и совершенствоватьс€ дл€ реализации видени€  омпании и своего видени€?» (у подразделений тоже может быть видение; если у вашего подразделени€ его нет – самое врем€ создать).

ѕосмотрите на цели из перспективы ¬нутренних бизнес-процессов. ƒостаточно ли у вашей команды навыков дл€ достижени€ этих целей? —формулируйте цели в перспективе обучени€ и развити€:

  • ќценка компетенций команды и каждого ее участника
  • ќбучение и развитие команды

¬ рамках перспективы обучени€ и развити€ изучите, какие информационные системы (CRM, ERP и др.) нужны подразделению дл€ реализации стратегии. ѕокупка и внедрение информационных систем будет не всегда оправдана. „аще достаточно улучшить возможности существующих информационных систем.

¬опросы дл€ определени€ целей:

  • „то необходимо освоить / чему научитьс€ на уровне подразделени€ в этом году / квартале, чтобы выполнить финансовую стратегию компании?
  •  акие навыки важно освоить /усилить сотрудникам подразделени€, чтобы была возможность реализовать цели, за€вленные в перспективе внутренних бизнес-процессов?
  •  ак должна изменитьс€ организационна€ структура подразделени€, чтобы обеспечить цели по бизнес-процессам и финансовые показатели, которые указаны в перспективе внутренних бизнес-процессов?
  •  ак должна изменитьс€ организационна€ структура подразделени€, чтобы обеспечить финансовые показатели, которые указаны в финансовой перспективе подразделени€ / компании?
  •  ак мы будем развивать и поддерживать мотивацию в сотрудниках, чтобы выполнить финансовую стратегию компании?
  •   ак на уровне подразделени€ мы будем развивать лидерство в сотрудниках, в продукте, чтобы выполнить финансовую стратегию компании?
  •  акие инновации на уровне подразделени€ необходимо внедрить в этом году / квартале, чтобы выполнить финансовую стратегию компании?

≈сли у вас есть вопросы по практическому применению ——ѕ на уровне подразделени€ или компании, или вам нужна консультаци€ по созданию ——ѕ, продготовке или проведению стратегической сессии € с удовольствием поделюсь своим опытом и знани€ми. 

«адайте вопросы удобным способом: в комментари€х к материалу, в сообщении на сайте или по пр€мым контактам, которые указаны в моем профиле.

ќб авторе
јнастаси€ јндреева - ¬аш HR партнЄр в повышении эффективности персонала и бизнес процессов
ѕроверенный исполнитель HRTIME

¬аш HR партнЄр в повышении эффективности персонала и бизнес процессов

9 отзывов от клиентов (100% положительных)

Ќаграды в конкурсахЌаград в конкурсах: 3ѕрофессиональный опыт Ѕолее 10 летЁксперт HR-клуба: более 3-х публикацийЋучших ответов: 95
¬се статьи эксперта
¬ы HR-эксперт?

—таньте исполнителем на hrtime.ru, пишите статьи и получайте заказы

–егистраци€

ѕервые заказы и курс о том, как продавать услуги Ц в подарок!

 омментарии

—ледить за новост€ми

ѕопул€рные услуги раздела с ценами:
176 специалистов сейчас на сайте ќпишите задачу. »сполнители откликнутс€ сами.
ћы используем файлы cookie. ѕродолжа€ пользоватьс€ сайтом, вы соглашаетесь с этим и с пользовательским соглашением
OK