Нужны заказы по СОТ и KPI?

Получи учебный курс и первых клиентов в подарок!

Регистрируйся

Как составить карту ССП подразделения

  • Сбалансированная система показателей или ССП - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами и способ направить деятельность всей компании на их достижение.

В этом материале вы узнаете, как правильно отобразить бизнес-цели подразделения в 4 перспективах: финансов, клиентов, внутренних процессов, а также в перспективе обучения и развития.

Материал будет полезен руководителям подразделений, которые работают в компаниях, где применяется система стратегических показателей и создается стратегиеская карта на уровне компании и подразделения. Материал стати позволит руководителю подразделения составить систему сбалансированных показателей для структурного подразделения компании, которым он управляет.

Информация данной статьи также будет полезна всем специалистам, которые интересуются темой стратегии, планирования и реализации целей.

Сбалансированная система показателей позволяет распределить ответственность между должностными лицами компании за достижение стратегических целей и определить инструменты достижения стратегических целей.

На уровне компании ССП представляет собой систему измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса.

Применение сбалансированной системы показателей на уровне подразделений позволяет декомпозировать стратегические цели организации для планирования операционной деятельности и контроля их достижения на уровне отдельных структурных единиц (бизнес-функций, департаментов, единиц). 

На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через ключевые показатели эффективности – Key Performance Indicator (KPI). KPI определяют причинно-следственные связи между целями, а также являются показателями эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника.

Рекомендации по составлению ССП подразделения

1. Используйте корпоративный шаблон для заполнения ССП.

2. Все цели на уровне подразделения должны быть подчинены целям организации, т.е. соотноситься с верхнеуровневой целью компании или же с целями подразделения, в состав которого входит ваше подразделение (например, цели в ССП отдела продаж должны быть соотнесены с целями из ССП Исполнительного директора).

3. Составляя карту целей в ССП подразделения, разделите цели по перспективам. В первоначальной теории ССП выделялось 4 перспективы: 

  • Финансы
  • Обучение и развитие (в т.ч. инновации)
  • Бизнес-процессы (или внутренние процессы) 
  • Клиенты. 

Подробнее о содержании кажой песрпективы итайте ниже.

По мере расширения применения ССП в разных бизнесах к уже названным стали добавлять перспективы: сотрудники, закупки, снабжение, партнеры, маркетинг и др. 

В ССП подразделения цели распределяются в соответствии с разными перспективами по аналогии с ССП компании. Отличие состоит в том, что некоторые перспективы будут не актуальны для отдельных подразделений.

Пример ССП компании (истоник изображения https://bscdesigner.ru):

Пример ССП компании

4. В карте ССП на основе актуальных перспектив назначьте не более 6-9 целей / задач. 

5. В ССП обозначьте конкретные цели / результаты, которые необходимо достичь в заданный период времени. Выбранную цель / задачу сформулируйте в формате конечного результата, используя формулу +CSMARTE, где

+  цель / задача имеет положительную формулировку

С (controllable) 

- находится в зоне вашего контроля, вы влияете на выполнение данной цели / задачи
S (specific) 

- конкретна, имеет однозначную трактовку, полностью и подробно описана

M (measurable & meaningful) 

 – измерима, поддается оценке (определены единицы измерения: шт., кг, руб., % и др.) 

- наполнена смыслом и значением (т.е. реализация цели важна для подразделения / Компании или влияет на достижение других результатов)

A (achievable & accepted & approved)

 

 - достижима (т.е. есть ресурсы для достижения цели)

- одобрена / принята. Если выполнение указанной цели / задачи возможно только при условии выполнения конкретных задач другой должностью / подразделением, вам необходимо согласовать свою цель / задачу с работой и задачами / целями другого подразделения / должности

- если вы ставите цель / задачу своему подчиненному, он должен принять ее и согласиться с ее выполнением

R (relevant) 

- соотносится с другими целями (например, с целями компании) и значима (т.е. в ее достижении содержится вызов, для реализации цели требуется приложить существенные усилия)

T (timed bound) -  определена во времени, т.е. задан конкретный срок достижения цели (дата либо временной промежуток)
E (ecological) 
- экологична, т.е. не конфликтует с другими целями подразделения / Компании / других подразделений; реализация цели не повлечет негативных последствий в Компании в целом или же в отдельных ее подразделениях.

6. Для каждой задачи / цели, входящей в карту ССП подразделения, определите свои ключевые показатели - KPI, которыми будет измеряться эффективность решения данной задачи. Убедитесь, что для каждого KPI задана единица измерения и целевое значение.

7. Выбирая, какую задачу / цель вносить в ССП, проверьте, чтобы для ее достижения вы располагали ресурсами и при этом, чтобы эта задача / цель требовала усилий для ее достижения от вас и ваших сотрудников. Не включайте в ССП текущую деятельность и типовые задачи.

8. Проверьте обозначенные вами цели на сбалансированность:

8.1 Цели подразделения подчинены общим целям Компании, т.е. верхнеуровневым показателям.

Если вы правильно отобразили цели на карте:

  • Цели из  Перспективы обучения и развития будут способствовать достижению целей из Внутренней перспективы.
  • Достижение целей из   Внутренней перспективы будет способствовать достижению целей из   Клиентской перспективы.
  • Наконец, достижение клиентских целей будет способствовать  достижению целей заинтересованных сторон.

8.2  Обозначенные цели в карте ССП подразделения на квартал коррелируют с ранее обозначенными целями в годовой карте ССП подразделения

8.3 Достижение цели подразделения существенно влияет на достижение верхнеуровневых целей организации. Если подразделение не достигает заявленной цели, это означает, что Компания не реализует свою финансовую стратегию*

* В случае, если подразделение не достигло заявленную в ССП подразделения на квартал цель, необходимо включить реализацию данной цели накопительным итогом в следующий квартал. В таком случае выполнение цели в новом квартале позволит выполнить стратегическую цель компании.

Соответствие целей вышеперечисленным требованиям позволяет исключить из ССП незначительные и второстепенные цели и задачи.

9. После определения и проверки целей, пропишите конкретные мероприятия / инициативы, реализация которых позволит выполнить заявленные в ССП подразделения цели.

КАК ОПРЕДЕЛИТЬ ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИ СОСТАВЛЕНИИ ССП ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ С ПЕРСПЕКТИВЫ ФИНАНСОВ (или другое название - Перспектива интересов заинтересованных сторон)

Важно понимать, что не все финансовые цели относятся к Финансовой перспективе. Отобразите здесь цели, связанные с интересами заинтересованных сторон - внутренних и внешних клиентов вашего подразделения. Чтобы понять относится ли цель к финансовой перспективе задайте вопрос: является ли эта цель тем, что хотят заинтересованные стороны от вашего подразделения?

Ключевая финансовая цель коммерческой организации - Повышение прибыльности за счет Увеличения дохода и Сокращения расходов.

Дополнительные финансовые цели организации:

  • Создании новых источников дохода за счет создания новых продуктов и услуг (стратегия продуктового лидерства)
  • Повышении текущей рентабельности за счет работы над ценностным предложением клиента (стратегия потребительской ценности)
  • Оптимизация ресурсов за счет снижения расходов, обмена ресурсами и технологиями между отделами или достижения экономических результатов путем масштабирования производства (Стратегия производственной эффективности)

2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ С ПЕРСПЕКТИВЫ КЛИЕНТОВ

Сами авторы концепции Системы Сбалансированных Показателей Роберт Каплан и Дэвид Нортон обозначили вопрос для клиентской перспективы: «Чтобы реализовать наше видение, как мы должны выглядеть для нашего клиента?».

Фил Джонс в своем блоге Excitant (https://www.excitant.co.uk/strategic-balanced-scorecard-in-hospices-some-advice/) рассматривает клиентскую перспективу на примере применения ССП в хосписах: "В ней (Клиентской перспективе) должно содержаться «то, что они хотят». В ней не должно содержаться то, что вы планируете сделать, чтобы обеспечить то, чего они хотят, в ней должны быть четко сформулированы потребности именно клиентов»

В клиентской перспективе выделите 2 группы клиентов:

  • Внешние клиенты — конечные пользователи продукта и партнеры
  • Внутренние клиенты. Например, отдел продаж — это внутренний клиент для бухгалтерии, а сама бухгалтерия в части процессов выступает внутренним клиентом для отдела IT.

Убедитесь, что  вы отражаете (или подразумеваете) цели для всех типов клиентов своего подразделения.

Вопросы для определения целей:

  • Как мы должны выглядеть в глазах клиентов?
  • Какие результаты на уровне подразделения необходимо создать для клиентов в этом году / квартале?
  • Чем мы можем заинтересовать клиентов на уровне подразделения, чтобы привлечь их и выполнить финансовую стратегию компании?

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ С ПЕРСПЕКТИВЫ ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Эта перспектива объясняет, как компания собирается удовлетворять потребности клиентов и достигать финансовые цели. Другими словами, вы делаете что-то не потому, что вы можете, а потому что ваши действия удовлетворят потребности ваших клиентов.

Чтобы удовлетворить потребности внутренних и внешних клиентов своего подразделения вы можете улучшить существующие бизнес-процессы или внедрить новые.

Вопросы для определения целей:

  • Какие бизнес-процессы необходимо наладить / оптимизировать / изменить / улучшить на уровне подразделения в первую очередь в этом году / квартале, чтобы выполнить финансовую стратегию компании? 
  • Какие бизнес-процессы из тех, которые сейчас отсутствуют, необходимо внедрить на уровне подразделения в первую очередь в этом году / квартале, чтобы выполнить финансовую стратегию компании?
  • Какие конкретные изменение в конкретных бизнес-процессах на уровне подразделения будут максимально быстро способствовать достижению финансовой стратегии компании? 
  • Какие бизнес-процессы на уровне подразделения обеспечат конкурентное преимущество, чтобы выполнить финансовую стратегию компании?
  • Что мы можем изменить внутри подразделения, чтобы клиенты взаимодействуя с нами, нашим продуктом/услугой, получали тот опыт, который они хотят?

4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ С ПЕРСПЕКТИВЫ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ 

В   перспективе Обучения и развития сфокусируйтесь на нематериальных аспектах бизнеса — навыках команды и культуре.

Когда формируется ССП на уровне компании, задается вопрос: «Как компания должна учиться и совершенствоваться для реализации своего видения?».

Перефразируйте этот вопрос на уровень своего подразделения «Как наше подразделение должно учиться и совершенствоваться для реализации видения Компании и своего видения?» (у подразделений тоже может быть видение; если у вашего подразделения его нет – самое время создать).

Посмотрите на цели из перспективы Внутренних бизнес-процессов. Достаточно ли у вашей команды навыков для достижения этих целей? Сформулируйте цели в перспективе обучения и развития:

  • Оценка компетенций команды и каждого ее участника
  • Обучение и развитие команды

В рамках перспективы обучения и развития изучите, какие информационные системы (CRM, ERP и др.) нужны подразделению для реализации стратегии. Покупка и внедрение информационных систем будет не всегда оправдана. Чаще достаточно улучшить возможности существующих информационных систем.

Вопросы для определения целей:

  • Что необходимо освоить / чему научиться на уровне подразделения в этом году / квартале, чтобы выполнить финансовую стратегию компании?
  • Какие навыки важно освоить /усилить сотрудникам подразделения, чтобы была возможность реализовать цели, заявленные в перспективе внутренних бизнес-процессов?
  • Как должна измениться организационная структура подразделения, чтобы обеспечить цели по бизнес-процессам и финансовые показатели, которые указаны в перспективе внутренних бизнес-процессов?
  • Как должна измениться организационная структура подразделения, чтобы обеспечить финансовые показатели, которые указаны в финансовой перспективе подразделения / компании?
  • Как мы будем развивать и поддерживать мотивацию в сотрудниках, чтобы выполнить финансовую стратегию компании?
  •  Как на уровне подразделения мы будем развивать лидерство в сотрудниках, в продукте, чтобы выполнить финансовую стратегию компании?
  • Какие инновации на уровне подразделения необходимо внедрить в этом году / квартале, чтобы выполнить финансовую стратегию компании?

Если у вас есть вопросы по практическому применению ССП на уровне подразделения или компании, или вам нужна консультация по созданию ССП, продготовке или проведению стратегической сессии я с удовольствием поделюсь своим опытом и знаниями. 

Задайте вопросы удобным способом: в комментариях к материалу, в сообщении на сайте или по прямым контактам, которые указаны в моем профиле.

Об авторе
Анастасия Андреева - Ваш HR партнёр в повышении эффективности персонала и бизнес процессов
ТОП-30 PRO ТОП-100
Проверенный исполнитель HRTIME

Ваш HR партнёр в повышении эффективности персонала и бизнес процессов

9 отзывов от клиентов (100% положительных)

Награды в конкурсахНаград в конкурсах: 3Лучшие исполнители HRTime.ruПрофессиональный опыт Более 10 летЭксперт HR-клуба: более 3-х публикаций
Все статьи эксперта
Вы HR-эксперт?

Станьте исполнителем на hrtime.ru, пишите статьи и получайте заказы

Регистрация

Первые заказы и курс о том, как продавать услуги – в подарок!

Комментарии

Следить за новостями

Популярные услуги раздела с ценами:
Расчеты и отчетность
Расчеты и отчетность
Расчет зарплаты от 2 000 ₽  до 2 000 ₽
Управленческая отчетность от 50 000 ₽  до 50 000 ₽
Оценка эффективности от 1 000 ₽  до 150 000 ₽