Как разработать стратегию компании: основные этапы и задачи

В статье описана общая технология разработки стратегии компании, включающая в себя ряд этапов от организационной диагностики до реализации стратегического плана. Вместе с тем, в статье раскрыто содержание понятия "стратегическая сессия" и приведена базовая программа сессии стратегического планирования, включающая в себя перечень основных задач, обсуждаемых на стратегических сессиях.  Данную программу можно использовать как основу для разработки сценария сессий под конкретные запросы предприятий.

Переход от ручного и антикризисного управления ("по заданиям") и процессного управления ("по правилам") к целевому управлению организацией и стратегическому менеджменту – это сложная и длительная работа. И выполнять ее следует по определенной технологии. Один из возможных вариантов технологии разработки стратегии в очень упрощенном виде включает следующие шаги:

• Организационная диагностика.
• Разработка стратегического видения.
• Анализ и прогноз развития внешней среды.
• Стратегическое планирование.
• Анализ ресурсов.
• Выбор и планирование проектов развития.
• Реализация планов и контроль изменений.

Рассмотрим каждый из них чуть более подробно.

1. Организационная диагностика. Любые организационные изменения начинаются с оценки актуального состояния организации. Для этого и проводится общая организационная диагностика. Ее цели – не только определение наиболее критических проблем компании и их выявление их корневых причин, но и целостное описание состояния организации, ее ресурсов, возможностей и ограничений на текущий момент.

2. Разработка стратегического видения – образа желаемого будущего организации. Стратегический менеджмент не предполагает сравнение компании с ее прошлыми состояниями и показателями. Направление развития всегда диктуется стратегическим видением (VISION) организации. А для этого необходимо его спроектировать, отталкиваясь от личных долгосрочных целей собственников и персонала, их чувств и ценностей. Образ будущего организации должен быть привлекательным не только для собственников, но и для всего персонала. При этом разработка видения не сводится к амбициозным финансовым или рыночным целям (например, «Увеличить оборот в 10 раз!», «Войти в тройку лидеров рынка!» и др.). Нужен детальный проект – модель будущей организации, способной реализовать поставленные цели. Стратегическое видение предполагает описание видов деятельности и продуктов, клиентов, партнеров и конкурентов, количество и качество персонала, процессов и структур, используемых технологий, корпоративной культуры и т.д. Это сложный этап.

3. Анализ и прогноз развития внешней среды. Видение организации, построенное лишь на желаниях владельцев бизнеса, лидеров и сотрудников организации, может быть очень привлекательным, но без анализа и прогноза изменений среды оно окажется, скорее всего, нереалистичным. При этом нельзя ограничиваться локальным анализом рынка: следует оценивать мировые тенденции и т.н. длинные тренды в политике, экономике, технологиях, природе, обществе. И здесь полезной может оказаться технология сценарного планирования, заставляющая выявлять внешние факторы, способные повлиять на развитие организации. В результате подобного анализа должна появиться вторая, более реалистичная версия стратегического видения компании.

4. Стратегическое планирование. Данный этап предполагает представление процесса реализации видения во времени. Стратегическое планирование – это планирование из будущего! Именно этим оно отличается об обычного долгосрочного планирования из настоящего и прошлого (по принципу «того же, но побольше и получше»). Скажем, если мы разработали видение на 8-10 лет, то необходимо понять, какой должна быть наша организация, например, через 3 года, чтобы это состояние было реалистичным и приближало нас к достижению нашего VISION. Далее, если мы обрисовали состояние организации через три года, то можно ответить и на вопрос, какой в этом случае должна быть наша организация через год. Планирование развития организации на разных интервалах времени касается не только желаемых финансовых результатов, но и положения компании на рынке, ее клиентской базы, географии бизнеса, каналов продаж, маркетинговых коммуникаций, партнеров и поставщиков, ценностного предложения, конкурентных преимуществ, ключевых ресурсов, в частности, материальной инфраструктуры, технологической платформы, персонала и др. Каждое промежуточное состояние организации должно быть спроектировано максимально подробно и скрупулезно с учетом всех возможностей и угроз для компании. После проведения этой работы на данном этапе мы можем сформулировать стратегические цели и построить первоначальный вариант стратегической карты и системы стратегических показателей («приборной панели») организации.

5. Анализ ресурсов. Реализация стратегического плана может потребовать открытия новых видов деятельности, разработки новых продуктов, оптимизации ценностного предложения, освоения новых сегментов рынка и каналов продаж, развития инфраструктуры, внедрения новых технологий, обучения персонала и т.д. Все это требует существенных затрат, как финансовых, так и временных. Поэтому на данном этапе проводится управленческий анализ необходимых ресурсов. При этом важно определить, что у нас уже есть, каких ресурсов нет, а какие недостаточны. Тогда появляется возможность оценить, каких вложений потребует реализация стратегического плана. При этом необходимо тщательно выявить и прописать все статьи расходов. После ресурсного анализа надо вернуться назад и провести новую итерацию стратегического планирования. Чем более детально проводится ресурсный анализ, тем более реалистичным будет стратегический план. Его корректировки важно делать хотя бы ежегодно, а иногда и чаще. Впрочем, и само стратегическое видение тоже может изменяться. Оно должно быть гибким. «Это не догма, а руководство к действию».

6. Выбор и планирование проектов развития. Когда с помощью технологии стратегического планирования мы описали ожидаемое состояние организации через 1-3 года, можно переходить к более привычному способу планирования. Для этого на основе анализа разрывов между тем, что есть на входе («точка А»), и тем, что требуется на выходе («точка Б»), формируется портфель проектов и программ развития компании на 1-3 или более лет, которые декомпозируются на этапы и мероприятия в пределах одного года. Получаем план развития организации на 1 год. Конечно, разумно, если эта работа выполняется в конце текущего года. При этом для каждого проекта назначаются ответственные, определяются сроки, разрабатываются планы-графики, утверждаются бюджеты. В итоге на основе общего плана все руководители направлений и структурных подразделений получают свои планы развития, которые утверждаются и координируются советом по развитию или стратегическим комитетом организации. При этом важно помнить, что все планируемые изменения не должны мешать текущей оперативной деятельности компании. Но эти два вида деятельности надо четко разделять. У организации должны появиться два согласованных плана: план развития (проектная деятельность по реализации стратегии) и оперативный план (операционная деятельность по обслуживанию клиентов и получению прибыли).

7. Реализация планов и контроль изменений. Когда все планы разработаны, можно приступать к их реализации. Но любая, даже сверхкачественная и детально проработанная стратегия неизбежно сталкивается с непредсказуемой реальностью и нуждается в корректировке. Поэтому необходимо регулярно отслеживать актуальное состояние организации и изменения во внешней среде организации. Для этого в компании должны быть созданы специальные структуры и механизмы внутреннего контроля ключевых стратегических показателей организации и обратной связи, обеспечивающей оперативное реагирование на изменение этих показателей. Вместе с тем, крайне важно и полезно хотя бы раз в год проводить внешний «Check-Up» – общую организационную диагностику компании. Сочетание этих двух видов контроля – внутреннего и внешнего - обеспечивает своевременную корректировку планов развития организации и поступательное движение к реализации ее стратегического видения.

Важнейшим практическим инструментов разработки стратегии является проведение стратегических сессий в составе управленческой команды предприятия. Стратегические сессии обеспечивают существенное повышение качества принимаемых стратегических решений и максимальную вовлеченность всех руководителей и ключевых специалистов в стратегический процесс и развитие организации.

Сейчас стратегическими сессиями называют все, что угодно. Но не каждая рабочая встреча является сессией, и не каждая сессия является стратегической. Например, если вы проводите рабочую встречу или совещание по какому-либо нетривиальному вопросу, но при этом не используете методы фасилитации, то это не сессия. Если же вы проводите сессию, скажем, по оптимизации бизнес-процессов или организационной структуры, то это не стратегическая сессия. Это командная сессия, которую можно назвать управленческой или рабочей. А вот стратегическая сессия – это командная сессия именно по выработке стратегии компании и/или разработке стратегического плана для ее реализации. Соответственно, есть два основных типа стратегических сессий – по разработке стратегии и по трансляции стратегии. Возможны сочетания.

Кроме того, важно понимать, что стратегическая сессия – это не радостное событие, а сложный проект, требующий тщательной и длительной подготовки (от нескольких недель до нескольких месяцев) и напряженной работы участников непосредственно на сессии. Причем, эта работа организована с помощью специальной технологии и инструментов фасилитации, обеспечивающих максимальную вовлеченность и креативность всех участников и, как следствие, максимальное качество стратегических решений. Вместе с тем, на сессии применяются разнообразные методы выработки стратегии. Выбор и использование инструментария для проведения сессии – это работа профессионального консультанта-фасилитатора. Без него своими силами провести сессию крайне сложно.

Какие вопросы выносят на стратегическую сессию? Самые разные. Но так или иначе все они связаны с разработкой или реализацией стратегии компании. Базовая стратегическая сессия (в моей версии) обычно включает решение следующих задач:

1. Анализ состояния и тенденций развития предприятия, рынка, отрасли и макроокружения организации, выявление возможностей и угроз.
2. Разработка миссии и системы ценностей предприятия.
3. Формирование стратегического видения (образа желаемого будущего) компании на 10—15 и более лет: стратегические вызовы, масштаб бизнеса, конкурентный облик, стратегические изменения.
4. Разработка корпоративной стратегии: виды деятельности, продукты, клиенты, регионы.
5. Разработка конкурентной стратегии: фокус конкуренции, ценностное предложение, уникальное торговое предложение.
6. Разработка коммерческой стратегии: каналы продаж, взаимодействие с клиентами, партнеры и поставщики.
7. Разработка стратегии развития: персонал, материальная инфраструктура, технологическая платформа, нематериальные ресурсы.
8. Разработка стратегической карты предприятия: финансовые цели, рыночные цели, процессные цели, цели по развитию.
9. Разработка стратегической «приборной панели».
10. Формирование программ и проектов развития компании.

Конечно, задач может быть много, а времени мало. Поэтому содержание сессии всегда тщательно согласуем с заказчиком и выбираем самое главное. Продолжительность сессии, как правило, 2-3 дня. Хотя в своей практике мне приходилось проводить сессии и по 5 дней. Но это очень тяжело, как для ведущего, так и для участников. Три дня – это разумный максимум. Оптимальная численность группы – 12-16 человек, но возможны варианты.

Но с окончанием сессии проект не заканчивается. Начинается самое сложное – реализация стратегии! Для этого необходимо создать стратегический совет, разработать бюджеты и планы проектов по развитию, запустить эти проекты, научиться считать и вести учет стратегических показателей предприятия… Впрочем, это уже совсем другая история. Желаю успеха!