Как привлечь и удержать таланты в условиях дефицита кадров?

Мария, коллеги.
Просто скажу спасибо всем, кто выше написал свои мысли и идеи. Сначала всем ставил зеленое сердце, читал с интересом и с каждым согласен.
Действительно, дефицита талантов нет. Бизнес в стране еще мало развит и наверное проходит все еще первые стадии развития, а многие отрасли монополизированы.
Поддержу главный тезис названием книги известного социолога, переведенной на русский язык - Культура имеет значение.

Мария, Коллеги, всем доброго времени суток!
Мария! На практике есть один очень важный инструмент, который, к сожалению, часто неправильно используется бизнесом. Поделюсь примером!
Одно из самых сильных заблуждений при внедрении управления мотивацией сотрудников, что якобы ничего не мотивирует лучше денег. Платите своим сотрудникам и это их мигом взбодрит. Увеличивайте жалование и они постоянно будут гореть на работе. И мы становимся заложниками постоянного увеличения оплаты труда. А ведь немало проведено уже экспериментов, которые доказывают, что увеличение заработной платы ровно в 2 раза, даёт эффект ровно на 2 недели: вчера не хватало на чёрный хлеб, а сегодня не хватает на бриллианты. И что вы будете делать?
Давайте всё же более пристально посмотрим на социально-психологический климат (атмосферу), Хоторнский эксперимент и интересную жизненную ситуацию.
Дело было 4-5 декабря 2013 года в городе Тюмень. В том году в Тюмени был организован конкурс губернатора среди малого и среднего бизнеса по ряду показателей. Для победителей конкурса (всего их оказалось 30 человек) в указанные даты был бонусом организован практикум по «Основным управленческим навыкам эффективного руководителя», который, по приглашению, я и проводил. Передо мной сидят 30 человек за столами по 2 человека в три ряда. И за первым столом правого для меня ряда сидят две Ирины: ГД сети отелей «Евразия» и её заместитель. Когда мы дошли до вопросов функций руководителя по мотивации персонала, вторая Ирина в сердцах и говорит:
- «Ну вот зачем мне этот полис ДМО??? Если я им за год ни разу не воспользовалась??? А вот если бы мне дали 3 часа в неделю поиграть в баскетбол, - то я бы на это время обязательно нашла!!!»
Мне кажется, что комментарии тут излишни! У бизнеса в руках есть мощнейший инструмент удержания сотрудников и положительного влияния на бизнес-атмосферу. А вы так бездарно его транжирите. Отчего наши социальные инициативы повёрнуты к нашим сотрудникам не лицом, а его задней частью? Есть же законы взаимоотношений:
1. Относитесь к другому человеку так, как Вы хотите, чтобы он относился к Вам!
2. Дай человеку то, что он хочет и взамен ты получишь то, что надо тебе! И ряд других.
Ведь всё на самом деле просто! И здесь не надо гадать как в 14 лет с понравившейся девушкой или понравившимся молодым человеком: а как он или она ко мне относятся? Здесь нужно просто спросить у людей.
Всем добра!
Павел и Артемий

Здравствуйте, Мария!

Используйте профайлинг) он вам глубинно расскажет про ценности, мотиваторы, риск ориентации по каждому человеку. Узнав, увидев человека насквозь — действуйте🚀

Добрый вечер.

Давайте поэтапно.
Но первое, с чего важно начать, — понять, что сотрудник — это человек со своими убеждениями, ценностями, комплексами и страхами.
Второе, что важно понимать, — уровень стресса вырос в разы.
Причем как локального, так и глобального.
Это все приводит к тому, что люди напряжены, раздражены и недоверчивы.

Итак, по вопросам.
Как найти баланс между ожиданиями кандидатов и возможностями компании?
Говорить правду про компанию, все как есть.
Завышенные рассказы о "супер перспективах в компании" формируют ложные ожидания, которые не сбываются,
после — ощущение "что меня обманули", а затем разочарование и уход из компании с негативом.
Начинайте с ожиданий кандидата, и ваша задача — выяснить их максимально четко и понятно.
Каждое ожидание должно быть четким и понятным на уровне результата.
А потом реально посмотрите, сможет ли компания их выполнить без надрыва.

Если кандидат не может их сформулировать, значит, у него нет четкого понимания, что он хочет, и вы точноему не угодите.
"Кораблю без направления любой ветер не попутен".
В таком случае важно узнать ценности кандидата и привязать их к возможностям компании, и уже потом сформировать для кандидата ожидания. И четко их зафиксировать, а главное — условия, при которых кандидат получит эти "ожидания".

Что реально мотивирует сотрудников оставаться в организации — уровень зарплаты,
гибкий график, карьерные перспективы или корпоративная культура?
Совокупность всего влияет на решение сотрудника остаться или уволиться. Тут больше психологический аспект.
Но общее одно — безопасность. Сотрудник должен чувствовать себя безопасно и понимать, что в будущем в этой компании будет так же.

Так же очень важный момент — каким образом компания может поддержать сотрудника во время стресса.
Он может ошибиться, он может заболеть, у него могут быть дома проблемы, он может потерять веру в себя и многое, многое чего еще.
Компания, которая грамотно умеет поддерживать сотрудников в сложную минуту, формирует бессознательное чувство благодарности
к компании и, как следствие, большую лояльность.
НО! Это важно делать грамотно, а иначе можно на шею сотрудников посадить.

И какие практики в управлении персоналом уже доказали свою эффективность в современных реалиях?
Практики разные, все зависит от собственника и от стиля руководства бизнесом.
Доказанный факт — там, где человеку спокойно, безопасно, интересно и он может реализоваться, он там и останется.
Это совокупность практик от эффективного KPI, систем обучения и развития до внедрения психологии/терапии и коучинга в бизнес.

Исходя из этого, у меня к вам вопрос: какие методы удержания талантов вы считаете наиболее результативными, и какие ошибки чаще всего допускают компании при работе с ключевыми сотрудниками?
Ошибки такие же, как и были 15-20 лет назад.
Из сотрудников выжимают максимум (ненормированный рабочий день, сверхнагрузка, жесткая система требований результата),
протокол — я начальник, ты "дурак".
Клановость в бизнесе, подковерная игра, отсутствие системы управления слухами. Все это блокирует развитие перспективного сотрудника, и он уходит.
Некомпетентность руководителей — половине РОПов не выгодно развитие своих подчиненных, так как он боится конкуренции
(большинство боится бессознательно, но есть и те, кто сознательно).
Они всячески блокируют такого человека, не давая ему развиваться. Человек уходит.

Итог — все начинается с собственника бизнеса, его целей, его ценностей и приоритетов, а также его модели ведения бизнеса и стратегии развития персонала.

Мария, добрый день. Поделюсь своим мнением

1. Удержание начинается не после, а до найма
Самая частая ошибка — считать, что “удержание” начинается в момент выхода сотрудника. На деле оно закладывается ещё на этапе подбора и адаптации:
- чёткий онбординг, чтобы новичок сразу понял, как он влияет на результат;
- прозрачные ожидания и обратная связь в первые 90 дней;
- личный контакт с руководителем — не “куратор из HR”, а именно лидер, который вовлекает.
Если старт не выстроен, человек внутренне «не заходит» в компанию.
2. Что реально работает
Удержание — это не бонусы и не пицца по пятницам. Работают четыре системных фактора:
Сильный руководитель.
Люди уходят не из компаний, а от руководителей. Навык обратной связи, признания, развития — ключевой.
Рост и развитие.
Возможность учиться, менять роли, расти внутри. Пусть даже горизонтально, не только карьерно.
Гибкость и доверие.
Люди не хотят возвращаться в эпоху контроля и бюрократии. Гибкий график, доверие к результату, а не к “часам в офисе”.
Ценности и справедливость.
Уважение, прозрачность, честность. Любой диссонанс между словами и действиями ломает доверие, и никакая зарплата это не компенсирует.
3. Что не работает
Ошибки, которые чаще всего допускают компании:
игнорируют индивидуальность. Для всех — один шаблон мотивации.
пытаются “покупать” лояльность. Повышение зарплаты удерживает максимум на 3–6 месяцев.
нет диалога. Люди уходят не потому, что им мало платят, а потому что их не слышат.
HR живёт отдельно от бизнеса. Когда HR становится “офисным декоратором”, а не партнёром, доверие сотрудников к системе падает.
4. Что важно сегодня
Современные сотрудники хотят не просто работу, а экосистему развития — где можно расти, быть услышанным, влиять и не выгорать.
И компании, которые перестроили управление на принципы открытости, уважения и развития, уже выигрывают в конкуренции за таланты.

Но при этом я хочу обратить внимание, что экосистему развития сотрудники хотят, когда закрыли базовые потребности выживания для себя (например, нашли надежную работу, которая не закрывается и гарантирует зарплату). А потом уже начинается экосистема развития. Вспомните пирамиду Маслоу

Добрый день!
Если смотреть на удержание талантов трезво, то сегодня это не про зарплаты и бонусы — это про осознанное партнёрство между человеком и компанией. Современные специалисты больше не «продают труд», они выбирают смысл, уважение и развитие. И если этого нет — никакие корпоративные плюшки не компенсируют ощущение, что ты просто винтик.
Главная ошибка, которую я вижу у работодателей, — попытка удерживать людей старыми методами: «мы повысим оклад», «дадим премию», «проведём тимбилдинг». Это работает, но ненадолго. Настоящая мотивация — когда у человека есть внутренняя причина оставаться: прозрачные цели, понятная логика решений руководителя, возможность влиять на процессы, а не просто выполнять задачи.
Ещё один важный момент — развитие. Сегодняшние таланты не боятся уходить, потому что знают себе цену. Поэтому компании, которые вкладываются в обучение, наставничество и карьерные треки, выигрывают не только лояльность, но и репутацию. Люди чувствуют, когда о них думают всерьёз, а не формально.
Ну и, конечно, культура. Настоящая корпоративная культура — это не постеры на стенах, а поведение руководителей. Тон задаётся сверху. Где есть уважение, прозрачность и доверие — там люди не уходят. Они остаются, даже если предложения «снаружи» привлекательнее.
Так что в удержании талантов нет волшебной формулы. Всё решает атмосфера, в которой человеку хочется расти, а не выживать.
Успехов!!

Мария, да, сейчас это, пожалуй, один из самых острых вопросов. И, по моим наблюдениям, большинство компаний по-прежнему решают его «по старинке»: повышают зарплаты, добавляют бонусы, придумывают очередные KPI. Но в реальности всё уже работает по-другому.

Сегодня удержание – это не про «сколько платим», а про зачем человек здесь. Если у сотрудника нет ответа на вопрос «зачем я это делаю и куда мы идём», никакая компенсация не спасёт.

Что реально работает:

- Регулярный менеджмент. Когда руководитель в контакте, обсуждает не только задачи, но и развитие, планы, обратную связь.

- Прозрачные правила игры. Люди спокойно живут и работают даже в турбулентности, если понимают, что происходит и почему.

- Культура уважения и доверия. Не лозунги, а реальные управленческие ритуалы, где человека слышат.

- Гибкость. Не только формат работы, но и подход к целям, карьерным трекам, возможностям.

А ошибки чаще всего типичные: считать, что «таланты удерживаются деньгами» и пытаться управлять через KPI ради KPI. Людей теряют не из-за оклада, а из-за отсутствия смысла, ясности и диалога.

Поэтому я бы сказал так: таланты удерживает не HR-система, а культура, в которой им есть куда расти и с кем разговаривать. Как-то так

Здравствуйте, Мария!

Скажем так, сейчас удержание талантов это уже не только про зарплату, хотя она в любом случае конечно же, должна быть конкурентной и прозрачной. Надо понимать, что люди остаются там, где их уважают, дают развиваться, прислушиваются к их мнению и создают комфортные условия работы. К тому же гибкий график, возможность учиться, честная обратная связь и реальная перспектива роста зачастую значат для специалиста не меньше, чем деньги. По нашему мнению энная часть компаний допускают ошибки думая, что всё решается просто повышением оклада это заблуждение. Если при этом нет доверия, признания и понятной картины будущего то, человек всё равно уйдёт туда, где он будет чувствовать ценность своей работы и себя. Так что, важно заботиться о людях постоянно, а не только когда они собираются увольняться.

Мария, добрый день! Эффективные методы в современных условиях рынка основаны на комплексном подходе к мотивации, развитию и вовлечению сотрудников Ключевой фактор исходя из опыта это умение слышать ожидания и гибко интегрировать их в бизнес.
В моем случае работал гибридный график, справедливая и прозрачная система оценки, ценности, которые разделяют большинство работников.

Мария, добрый день. Сейчас на рынке труда меняется не только ситуация, но и само поколение специалистов. Зарплата, конечно, остаётся важным фактором, но всё чаще кандидаты смотрят шире — на перспективы, развитие, атмосферу в компании. На собеседованиях всё чаще слышишь не только про уровень дохода, а: «А есть ли у вас сообщество внутри компании?», «Какие мероприятия вы проводите с командой?», «Что у вас с корпоративной культурой?» и т.д.

Люди реально стали обращать внимание на то, в какой среде они будут проводить большую часть своего времени. И здесь очень важны цель компании и её ценности. Если миссия формальная, а ценности существуют только в КП для клиентов, кандидаты это считывают моментально. Но когда компания чётко понимает, ради чего она работает, умеет донести это до людей и живёт этим каждый день — это цепляет.

В итоге удержание — это не про разовые бонусы или «вкусные» офферы. Это про ощущение перспективы, смысла и «своего места» внутри команды. Там, где культура живая, цели прозрачные, а ценности не расходятся с действиями — люди остаются надолго. А где этого нет — никакая зарплата не спасёт.

Мария, коллеги, приветствую.
А с чего вы взяли, что существует дефицит кадров?
Рынок ПЕРЕПОЛНЕН кандидатами, высокоспециализированные кандидаты месяцами не могут устроится на работу. А коллеги из HR объясняют свои промахи в подборе персонала (я писал об этом некоторое время назад) пресловутой нехваткой соискателей.
Раскройте глаза, алгоритмы и процедуры найма устарели, фильтра на входе отсекают опытных сотрудников по разным категориям (возраст, стоимость их услуг на рынке труда, компетентность (читай опыт) и т.д.).
Выполнение своего KPI по подбору ради получения зп чаще (не всех) HR волнует больше, чем сами кандидаты. Это не голословно, разговариваю с сотрудниками отдела HR, и их руководством и почти всегда картина одинаковая.
А сотрудники бегут чаще всего даже не от руководителя (старый мем), а от эмоционального прессинга и токсичных отношений (читайте корпоративной культуры). Пока нет безопасности на рабочих местах, пока сотрудник = разменная монета, ситуация не изменится.
Но есть выход, не простой и называется от профессиональная осознанность. А как её достичь, я пожалуй напишу здесь, чуть позднее.

С уважением ко всем собравшимся,
Андрей Аксёнов

Мария, вопрос вечный, как часто бывает.
Коллеги дали отличные, содержательные ответы. Буду краток: всё уже сказали. Но вот история из практики.
Как-то на интервью пришёл парень, который по резюме оказался бывшим коллегой одного из наших ключевых работников, В.В.Ф.
Я немедленно позвал В.В.Ф. к себе. Сцена была, примерно как в первой версии "Служебного романа": обнимашки, восторги.
Я тогда сел в сторонку и предложил ребятам поговорить.
Кандидат спросил В.В.Ф.: скажи, в этой компании стоит работать?
- Да.
- А тут НУЖНО РАБОТАТЬ?
- Тоже да.
Этим всё кончилось, кандидат сразу согласился. О чём и где они потом общались - не знаю. Но потом немало лет были вместе.
Это к чему? Можно без деталей.
Если в компании Стоит и Нужно работать, - люди придут не все, а которые понимают, что работать нужно. А останутся все, кто достоин.
Кстати, такая компания обычно успешна не только в плане сотрудников, а в первую очередь среди клиентов. Иначе не будет и сотрудников.
А вообще-то, по моим наблюдениям, главное условие - масштаб личности Главного Шефа. Без этого никакие HRовские инструменты не работают.

Добрый день! В B2B-продажах вопрос удержания талантов особенно острый: цикл сделки длинный, вход в клиента дорогой, а потеря опытного продавца = потеря контрактов. За последние годы я видел десятки хороших систем в отделах продаж — от нефтегаза до дистрибьюторов оборудования. Скажу прямо: удержание — это система, а не разовые «плюшки».

1. Сильный старт: онбординг и «быстрые победы»

Инструменты: программа «One week — one skill» или «Курс молодого сотрудника» (4–6 недель, по 3–6 часов в неделю).
Задача: вывести новичка на первые сделки и дать чувство уверенности. Есть программы выхода на определенный доход с интеграцией работы с наставником.

Кейс: у дистрибьютора смазочных материалов текучка новичков была 60% в первые 3 месяца. Мы внедрили пошаговый онбординг:
1-я неделя — простые звонки «тёплым» клиентам по скрипту.
2-я неделя — сопровождение опытного МПП на встречах.
3-я неделя — первые самостоятельные визиты с «чек-листом встречи».
4-я неделя — закрепление через мини-пилот на реальном клиенте.
Результат: текучка снизилась до 20%, а половина новичков делали первые продажи уже к концу первого месяца.

2. Прозрачная и справедливая мотивация
Инструмент: «трехкорзинная модель» (фикс +флекс+ переменная часть) с чёткой связкой «усилия → результат → доход».
Ошибки компаний:
обещают % «от всего», а потом урезают;
одинаковая мотивация для «звезды» и для новичка;
штрафы без логики.
Кейс: у промышленного дистрибьютора продавцы уходили из-за ощущения «работаем в темную». Мы ввели простую таблицу: за сделку с А-клиентом — 5%, с новым клиентом — 10%, upsell по текущему портфелю — 7%. Добавили бонус за «чистоту CRM» (заполненность карточек 90%+). Через полгода текучка снизилась на треть, а CRM-дисциплина выросла до 92%.

3. Карьерные траектории: не только руководитель
Инструмент: «карта развития» с вариантами роста:
Вертикальная траектория → Team Lead, KAM, РОП.
Горизонтальная траектория → Эксперт по сегменту, наставник, продуктовый менеджер.
Кейс: в дистрибьюторской компании компании сильный менеджер по продажам отказывался от позиции руководителя: «Не хочу заниматься людьми». Мы создали роль «ведущий по корпоративным клиентам» с расширенной базой и отдельным бонусом. Человек остался, прирост портфеля +25%.

4. Признание и включённость
Инструменты:
ежемесячный «разбор лучших сделок»;
внутренние презентации успешных кейсов;
вовлечение топ-продавцов в разработку новых продуктов или скриптов.
Кейс: в компании по продаже промышленного оборудования сделали формат «Hero case»: раз в месяц продавец презентовал коллегам свою сложную, но выигранную сделку. В итоге:
чувство значимости у лучших продавцов;
команда училась на реальных примерах;
новичкам проще адаптироваться.

5. Баланс нагрузки и «страховка звёзд»
Инструмент: «карта клиентов» и перераспределение портфеля.
Ошибка: на лучших вешают всё. Они закрывают крупняк, спасают проблемных клиентов и в итоге выгорают.
Кейс: у поставщика стройматериалов Key Account Manager хотел уйти: «Работаю за троих». Мы сделали так:
выделили ему только А-клиентов (10% базы → 40% оборота);
часть B-клиентов отдали младшим МПП;
включили систему наставничества: «звезда» обучает 2 младших.
Через 6 месяцев результат — тот же KAM не ушёл, плюс команда «подросла».

6. Обучение как удержание
Инструмент: «микро-обучение в спринтах» (не раз в год тренинг, а еженедельные «малые внедрения»).
Кейс: в сервисной компании менеджеры жаловались на «вечные лекции». Мы запустили формат: каждую неделю один навык → отработка → обратная связь. За квартал они внедрили 9 конкретных приёмов (работа с возражениями, техника торга, апселл). Текучка снизилась, вовлечённость выросла.

7. Честность и культура обратной связи
Люди уходят не только из-за денег, а из-за хаоса, несправедливости и «невидимости».
Инструменты:
регулярные 1:1 по структуре «цель–анализ–варианты–план»;
«карта зрелости Skill–Will–Autonomy»: кому нужен контроль, кому — делегирование;
метод «4 угла» (что усилить, оставить, изменить, прекратить) для регулярного самоанализа руководителей.
Кейс: в ИТ-компании внедрили «1:1» раз в две недели, по 30 минут. До этого менеджеры жаловались «нас не слышат». Через 3 месяца уровень удовлетворённости по внутреннему опросу вырос на 18%.

Вывод: удержание талантов в B2B — это не разовые бонусы и не «свободная пятница». Это система из 6–7 элементов: быстрый старт, справедливая мотивация, карьерные траектории, признание, баланс нагрузки, обучение «маленькими шагами» и культура честной обратной связи.
Ошибка компаний №1 — думать, что люди уходят «только из-за денег». На практике 70% уходов в B2B связаны с отсутствием развития, перегрузом и несправедливостью.

Добрый день, Мария, отличный и очень своевременный вопрос. Мы в агентстве ежедневно наблюдаем, как компании теряют талантов не из-за денег, а из-за устаревших подходов. Ниже — краткий чек-лист из работающих инструментов удержания, которые действительно дают результат:

💡 1. Прозрачность и доверие

Самый недооценённый актив — открытая коммуникация. Когда с сотрудником разговаривают не только на входе, но и на протяжении всей работы:

проводят регулярные one-to-one,

объясняют, зачем компания делает то или иное,

вовлекают в принятие решений.

Это создаёт привязанность и понимание своего места в компании.

🚀 2. Персональный рост, а не "карьерная лестница"

Сотрудникам важна перспектива — но не всем нужен начальственный кабинет. Многие хотят:

расти в экспертизе (T-shaped модель),

запускать проекты,

получать кросс-функциональный опыт.

Компании, которые умеют развивать горизонтально и гибко, выигрывают.

🕓 3. Гибкость: время, формат, нагрузка

Гибкий график и возможность работать удалённо (или хотя бы частично) остаются сильнейшими факторами удержания:

особенно для специалистов с детьми,

для IT, аналитиков, дизайнеров и др.

Там, где это невозможно — важно дать ощущение контроля: например, возможность влиять на смены, на задачи, на методы работы.

📊 4. Регулярный feedback и опросы вовлечённости

Раз в полгода — уже мало. Лучшие компании запрашивают обратную связь ежемесячно, а иногда и еженедельно (через микроопросы или короткие формы). Это позволяет:

быстро ловить тревожные сигналы,

предотвращать выгорание и уход «в тишину»,

выстраивать культуру слышимости.

🧠 5. Наставничество, менторство, обучение

Сильные сотрудники любят учиться и получать признание от сильных. Программы менторства, наставничества, приглашённые тренеры — это не только прокачка, но и способ удержать через рост и уважение.

❌ Что мешает удержанию:

Обещания на входе, которые не выполняются (самый частый триггер ухода в первые 3 месяца);

Отсутствие карьерных ориентиров («что дальше?»);

Игнорирование личных обстоятельств и обратной связи;

Формальный подход к премиям и поощрениям;

Микро-неуважение от руководителей (грубый тон, обесценивание, молчаливое недовольство).

✅ Самый сильный инструмент удержания:

Честный, уважающий и развивающий лидер.
Сотрудники уходят от людей — и остаются ради людей.