Как привлечь и удержать таланты в условиях дефицита кадров?

Мария, вопрос вечный, как часто бывает.
Коллеги дали отличные, содержательные ответы. Буду краток: всё уже сказали. Но вот история из практики.
Как-то на интервью пришёл парень, который по резюме оказался бывшим коллегой одного из наших ключевых работников, В.В.Ф.
Я немедленно позвал В.В.Ф. к себе. Сцена была, примерно как в первой версии "Служебного романа": обнимашки, восторги.
Я тогда сел в сторонку и предложил ребятам поговорить.
Кандидат спросил В.В.Ф.: скажи, в этой компании стоит работать?
- Да.
- А тут НУЖНО РАБОТАТЬ?
- Тоже да.
Этим всё кончилось, кандидат сразу согласился. О чём и где они потом общались - не знаю. Но потом немало лет были вместе.
Это к чему? Можно без деталей.
Если в компании Стоит и Нужно работать, - люди придут не все, а которые понимают, что работать нужно. А останутся все, кто достоин.
Кстати, такая компания обычно успешна не только в плане сотрудников, а в первую очередь среди клиентов. Иначе не будет и сотрудников.
А вообще-то, по моим наблюдениям, главное условие - масштаб личности Главного Шефа. Без этого никакие HRовские инструменты не работают.

Добрый день! В B2B-продажах вопрос удержания талантов особенно острый: цикл сделки длинный, вход в клиента дорогой, а потеря опытного продавца = потеря контрактов. За последние годы я видел десятки хороших систем в отделах продаж — от нефтегаза до дистрибьюторов оборудования. Скажу прямо: удержание — это система, а не разовые «плюшки».

1. Сильный старт: онбординг и «быстрые победы»

Инструменты: программа «One week — one skill» или «Курс молодого сотрудника» (4–6 недель, по 3–6 часов в неделю).
Задача: вывести новичка на первые сделки и дать чувство уверенности. Есть программы выхода на определенный доход с интеграцией работы с наставником.

Кейс: у дистрибьютора смазочных материалов текучка новичков была 60% в первые 3 месяца. Мы внедрили пошаговый онбординг:
1-я неделя — простые звонки «тёплым» клиентам по скрипту.
2-я неделя — сопровождение опытного МПП на встречах.
3-я неделя — первые самостоятельные визиты с «чек-листом встречи».
4-я неделя — закрепление через мини-пилот на реальном клиенте.
Результат: текучка снизилась до 20%, а половина новичков делали первые продажи уже к концу первого месяца.

2. Прозрачная и справедливая мотивация
Инструмент: «трехкорзинная модель» (фикс +флекс+ переменная часть) с чёткой связкой «усилия → результат → доход».
Ошибки компаний:
обещают % «от всего», а потом урезают;
одинаковая мотивация для «звезды» и для новичка;
штрафы без логики.
Кейс: у промышленного дистрибьютора продавцы уходили из-за ощущения «работаем в темную». Мы ввели простую таблицу: за сделку с А-клиентом — 5%, с новым клиентом — 10%, upsell по текущему портфелю — 7%. Добавили бонус за «чистоту CRM» (заполненность карточек 90%+). Через полгода текучка снизилась на треть, а CRM-дисциплина выросла до 92%.

3. Карьерные траектории: не только руководитель
Инструмент: «карта развития» с вариантами роста:
Вертикальная траектория → Team Lead, KAM, РОП.
Горизонтальная траектория → Эксперт по сегменту, наставник, продуктовый менеджер.
Кейс: в дистрибьюторской компании компании сильный менеджер по продажам отказывался от позиции руководителя: «Не хочу заниматься людьми». Мы создали роль «ведущий по корпоративным клиентам» с расширенной базой и отдельным бонусом. Человек остался, прирост портфеля +25%.

4. Признание и включённость
Инструменты:
ежемесячный «разбор лучших сделок»;
внутренние презентации успешных кейсов;
вовлечение топ-продавцов в разработку новых продуктов или скриптов.
Кейс: в компании по продаже промышленного оборудования сделали формат «Hero case»: раз в месяц продавец презентовал коллегам свою сложную, но выигранную сделку. В итоге:
чувство значимости у лучших продавцов;
команда училась на реальных примерах;
новичкам проще адаптироваться.

5. Баланс нагрузки и «страховка звёзд»
Инструмент: «карта клиентов» и перераспределение портфеля.
Ошибка: на лучших вешают всё. Они закрывают крупняк, спасают проблемных клиентов и в итоге выгорают.
Кейс: у поставщика стройматериалов Key Account Manager хотел уйти: «Работаю за троих». Мы сделали так:
выделили ему только А-клиентов (10% базы → 40% оборота);
часть B-клиентов отдали младшим МПП;
включили систему наставничества: «звезда» обучает 2 младших.
Через 6 месяцев результат — тот же KAM не ушёл, плюс команда «подросла».

6. Обучение как удержание
Инструмент: «микро-обучение в спринтах» (не раз в год тренинг, а еженедельные «малые внедрения»).
Кейс: в сервисной компании менеджеры жаловались на «вечные лекции». Мы запустили формат: каждую неделю один навык → отработка → обратная связь. За квартал они внедрили 9 конкретных приёмов (работа с возражениями, техника торга, апселл). Текучка снизилась, вовлечённость выросла.

7. Честность и культура обратной связи
Люди уходят не только из-за денег, а из-за хаоса, несправедливости и «невидимости».
Инструменты:
регулярные 1:1 по структуре «цель–анализ–варианты–план»;
«карта зрелости Skill–Will–Autonomy»: кому нужен контроль, кому — делегирование;
метод «4 угла» (что усилить, оставить, изменить, прекратить) для регулярного самоанализа руководителей.
Кейс: в ИТ-компании внедрили «1:1» раз в две недели, по 30 минут. До этого менеджеры жаловались «нас не слышат». Через 3 месяца уровень удовлетворённости по внутреннему опросу вырос на 18%.

Вывод: удержание талантов в B2B — это не разовые бонусы и не «свободная пятница». Это система из 6–7 элементов: быстрый старт, справедливая мотивация, карьерные траектории, признание, баланс нагрузки, обучение «маленькими шагами» и культура честной обратной связи.
Ошибка компаний №1 — думать, что люди уходят «только из-за денег». На практике 70% уходов в B2B связаны с отсутствием развития, перегрузом и несправедливостью.

Добрый день, Мария, отличный и очень своевременный вопрос. Мы в агентстве ежедневно наблюдаем, как компании теряют талантов не из-за денег, а из-за устаревших подходов. Ниже — краткий чек-лист из работающих инструментов удержания, которые действительно дают результат:

💡 1. Прозрачность и доверие

Самый недооценённый актив — открытая коммуникация. Когда с сотрудником разговаривают не только на входе, но и на протяжении всей работы:

проводят регулярные one-to-one,

объясняют, зачем компания делает то или иное,

вовлекают в принятие решений.

Это создаёт привязанность и понимание своего места в компании.

🚀 2. Персональный рост, а не "карьерная лестница"

Сотрудникам важна перспектива — но не всем нужен начальственный кабинет. Многие хотят:

расти в экспертизе (T-shaped модель),

запускать проекты,

получать кросс-функциональный опыт.

Компании, которые умеют развивать горизонтально и гибко, выигрывают.

🕓 3. Гибкость: время, формат, нагрузка

Гибкий график и возможность работать удалённо (или хотя бы частично) остаются сильнейшими факторами удержания:

особенно для специалистов с детьми,

для IT, аналитиков, дизайнеров и др.

Там, где это невозможно — важно дать ощущение контроля: например, возможность влиять на смены, на задачи, на методы работы.

📊 4. Регулярный feedback и опросы вовлечённости

Раз в полгода — уже мало. Лучшие компании запрашивают обратную связь ежемесячно, а иногда и еженедельно (через микроопросы или короткие формы). Это позволяет:

быстро ловить тревожные сигналы,

предотвращать выгорание и уход «в тишину»,

выстраивать культуру слышимости.

🧠 5. Наставничество, менторство, обучение

Сильные сотрудники любят учиться и получать признание от сильных. Программы менторства, наставничества, приглашённые тренеры — это не только прокачка, но и способ удержать через рост и уважение.

❌ Что мешает удержанию:

Обещания на входе, которые не выполняются (самый частый триггер ухода в первые 3 месяца);

Отсутствие карьерных ориентиров («что дальше?»);

Игнорирование личных обстоятельств и обратной связи;

Формальный подход к премиям и поощрениям;

Микро-неуважение от руководителей (грубый тон, обесценивание, молчаливое недовольство).

✅ Самый сильный инструмент удержания:

Честный, уважающий и развивающий лидер.
Сотрудники уходят от людей — и остаются ради людей.