Как повысить управленческую прибыль за счет внутренних резервов

В теории организационного развития существует понятие, введённое одним из консультантов, – «управленческая прибыль». Под «управленческой прибылью» понимается эффект, который получает компания за счёт организации совместной деятельности своих работников, без использования материальных активов предприятия.  Как это работает? Рассказываю в этой статье. 

Популярное по теме

Чек-лист постановки задач исполнителям

2275

1

Посмотреть чек-лист

«Коронакризис» и его последствия для бизнеса и отдельных граждан по-прежнему возглавляют рейтинг популярности среди советов, лайф-хаков и прочих рекомендаций от антикризисных гуру. Все по-разному переживают этот период. Кому-то удалось открыть новые рынки и реализовать предоставленные текущим моментом возможности, кто-то пытается выжить и приспосабливает бизнес к новым условиям. Мы в своей компании тоже строим прогнозы, в надежде понять, к чему готовиться и с какой скоростью меняться самим, реорганизовывать бизнес-процессы и трансформировать бизнес-модель. Возникает много вопросов, и это не удивительно – ситуация тотальной неопределённости. Но что совершенно ясно, так это то, что необходимо искать внутренние резервы для повышения эффективности, гибкости и финансовой устойчивости организации.

В теории организационного развития существует понятие, введённое одним из консультантов, – «управленческая прибыль». Под «управленческой прибылью» понимается эффект, который получает компания за счёт организации совместной деятельности своих работников, без использования материальных активов предприятия. Именно на повышение управленческой прибыли направлен наш очередной проект организационного развития. Если перевести все эти академические термины на бытовой язык, то получается, что мы ищем и замазываем щели, из которых сквозит, подтягиваем и подкручиваем разболтавшиеся механизмы. Наш проект включает несколько этапов.

Анализ качества письменных коммуникаций

Переход на удалённую работу изменил формат коммуникаций внутри нашего коллектива. Для некоторых коллег это стало серьезным испытанием. Работа в «домашнем офисе» требует высокого уровня самоорганизации, умения расставлять приоритеты, управлять своим временем. Все это не могло не отразиться на эмоциональном состоянии сотрудников. Поэтому после полутора месяцев работы в дистанционном режиме мы провели анализ ситуации. Нам важно было понять, какие трудности испытывают коллеги и каким образом мы можем изменить это. Мы спросили мнение коллег, обсудили все наши идеи на общем собрании. В результате у нас появился ряд задач для улучшения коммуникаций. В частности, мы выработали несколько правил корпоративной переписки.

Часто на поиск нужного письма в своём корпоративном электронном ящике тратится много времени. Казалось бы, совсем простое правило – дать корректное наименование теме переписки. Тогда получателю письма потребуется намного меньше времени на поиск информации по теме данной переписки. Соблюдение данного условия существенно экономит время поиска нужного письма.

Ещё одно правило, которое мы установили, – «правило трёх касаний». Оно направлено на то, чтобы быстрее принимать управленческие решения. Правило «трёх касаний» гласит: если вопрос в переписке не решается в трёх письмах (запрос информации – ответ – подтверждение получения), необходимо продолжить коммуникацию в устном формате. Это позволяет быстрее прояснить ситуацию, обменяться мнениями и принять решение.

Дело в том, что коммуникация – это не просто обмен информацией. За словами стоят эмоции, намерения, смыслы. Когда всё это выражается в письменной форме, часто возникают искажения. В итоге можно часами переписываться, не понимая друг друга и не формализуя окончательное решение. Поэтому в тех случаях, когда переписка заводит диалог в тупик, нужно изменить формат коммуникации с письменного на устный. А затем зафиксировать устные договорённости на бумаге или в письме.

Анализ качества устных коммуникаций

Однако принять новое правило проще, чем его выполнить. Устная коммуникация имеет преимущество перед письменной, так как сводит к минимуму потери смысла сообщения. Но это происходит только в том случае, если собеседники общаются в одной «знаковой системе». Но в коллективе, состоящем из представителей разных возрастов, профессиональных областей, разноплановых интересов, такое бывает нечасто. Поэтому мы провели инвентаризацию своего кодекса корпоративного поведения и «освежили» наши договорённости относительно передачи друг другу информации. Это касается и качества самой информации, и эмоций.

В части улучшения качества устных коммуникаций у нас также возникло несколько идей. Например, мы договорились прочитать несколько книг по эмоциональному интеллекту и выписать понравившиеся идеи. Что-то вроде дайджеста. Это необходимо для того, чтобы зафиксировать наиболее применимые к нашей ситуации рекомендации. Затем мы обсудили друг с другом прочитанное и договорились о правилах взаимодействия, которые помогают общаться «на одной волне» и лучше понимать друг друга. В качестве мотивационного лозунга для поддержки в совершенствовании навыков межличностного общения, мы приняли такой: «Если бы я мог изменить себя, я смог бы изменить мир».

Осознанность и умение «замедляться на высоких скоростях» помогают повысить качество коммуникации. Если говорить о текущем кризисе как о возможности, данной нам для чего-то, то полагаю, что его можно рассматривать и как возможность улучшить навыки межличностного общения. Услышать и понять друг друга на расстоянии – та ещё задачка!

Клиентоцентричность как условие выживания бизнеса

В условиях кризиса и после него условием выживания бизнеса станет клиентоцентричность. Так утверждают некоторые эксперты. Последствиями кризиса будут повышенные ожидания клиентов к товарам и услугам при резком снижении платежеспособного спроса. Поэтому бизнес-модель успешного посткризисного предприятия должна предусматривать способность бизнеса снижать цену и повышать качество сервиса. Привычный «треугольник компромисса»: качество – цена – сроки, из который, как правило, выбирают два, уже не актуален. Для клиента будут важны и качество, и сроки, и цена. «Радикальная демократизация роскоши» (так называет это явление Гаррет Джонстон, известный консультант) — вот, к чему должен быть готов бизнес в перспективе.

В связи с этим мы решили провести диагностику нашего клиентского сервиса и «докрутить» то, что не соответствует новой парадигме. У нас родилось несколько идей относительно того, как помочь нашим клиентам пережить последствия COVID-урагана и стать более успешными. В частности, мы ещё раз проанализировали нашу Customer Journey Map (карту путешествия клиента), чтобы выявить слабые места или точки контакта с клиентом, которые необходимо улучшить. Мы составили перечень улучшений и разработали метрики для измерения того, что внедряем. Так, например, в ходе одной из встреч по сбору идей развития сервиса в точках контакта с клиентами было принято решение по открытию дополнительного канала продаж, актуального в период изоляции, и был запущен цикл бесплатных онлайн консультаций и обучения для клиентов наших клиентов.

Новые навыки продаж

Во время нахождения на «удалёнке» мы воспользовались предоставленным локаутом для тренировки менеджеров по продажам. В текучке докризисных будней не всегда хватало времени для осмысления того, каким образом достигаются цели по выполнению плановых показателей. С учетом принятых нами новых требований к клиентоцентричности, необходимо было улучшить и навыки продаж. Сейчас, когда товаропроизводители борются друг с другом за доступ к кошельку покупателя, требования к продавцам сильно трансформировались.

На рынке, где работает наша компания, важны экспертные (консультационные продажи). На смену навыка выявления потребностей пришло умение формировать спрос. «Холодные звонки» уже давно можно поручать роботам. Менеджер по продажам требуется только там, где без участия человека сделка не состоится.

Современные продажи – это помощь при покупке. Обучению этим навыкам мы и занялись на карантине. Нам очень нравится формат обучения «workshop». Это своего рода лаборатория, творческая мастерская, в которой мы разбираем конкретные кейсы по работе с клиентами, тестируем различные переговорные техники, оттачиваем речевые модули, оцифровываем аргументы. В результате мы пополняем нашу корпоративную базу знаний работающими «фишками», а наши продавцы накачивают мускулатуру продаж и клиентоцентричности.

Актуализация стратегии

На первой неделе самоизоляции мы и подумать не могли, что карантин продлится так долго. Самый смелый прогноз исчислялся двумя – тремя неделями. Но после того как стало ясно, что быстро вернуться к прежней жизни не получится, мы решили «прокачать» и нашу стратегию.

Необходимо отметить, что до сих пор многие руководители понимают под стратегией долгосрочное планирование. А так как мы живем в период неопределенности (или, как принято говорить, в VUCA-мире), то стратегией предпочитают не заниматься. Раз мы не знаем, что нас ждет завтра, зачем тратить время на долгосрочное планирование? Между тем стратегия – это не долгосрочное планирование, а, скорее, манёвренность и гибкость для достижения устойчивости бизнеса в долгосрочной перспективе. Этот кризис в очередной раз показал, как важно иметь различные сценарии для того, чтобы опереться на один из них в случае, если другие станут нежизнеспособными. Вот и мы со своей командой решили подготовиться к новым вызовам.

Мы провели стратегическую сессию и придумали несколько идей по открытию дополнительных каналов продаж и созданию дополнительных сервисов для клиентов. Мы и до кризиса активно использовали онлайн-коммуникации с клиентами. На сессии по стратегии у нас родилось еще несколько идей как использовать digital marketing для привлечения, удержания и обслуживания своих клиентов.

Надо сказать, что мы впервые провели сессию по стратегии онлайн. Это был интересный эксперимент. Но в целом, мы довольны результатами.

Бизнес-процессы

В ближайшее время компании будут конкурировать не столько продуктами и услугами, сколько бизнес-процессами. Новые технологии позволяют большинству компаний повышать качество продукции. Качество уже давно не является конкурентным преимуществом в долгосрочной перспективе, так как любая технология может быть скопирована и растиражирована конкурентами. Поэтому настало время конкурировать бизнес-процессами, которые обеспечивают операционную эффективность. Поэтому мы провели анализ своих бизнес-процессов и определили места для улучшений. Фактически мы нашли ответы на вопросы: «Что можем улучшить?», «Как можем уменьшить стоимость?», «Где можем сократить численность сотрудников?», «Что ещё можем автоматизировать или перестроить?». В итоге мы зафиксировали ряд идей для дальнейшей проработки. Теперь необходимо ещё раз проанализировать, просчитать, посмотреть, каким образом изменения в одних процессах отразятся на других. Часть задач направлена на долгосрочные улучшения, другая на быстрые изменения, которые необходимо внедрить в ближайшее время.

Ещё мы обсудили одну важную вещь, напрямую влияющую на эффективность бизнес-процессов. Участниками бизнес-процессов являются люди. Люди могут ошибаться. Необходимо создать условия, в которых сотрудники будут признаваться в совершенных ошибках. Не замалчивать, не скрывать, а открыто заявлять о сбоях. Это позволит избежать ситуации, при которой сокрытие проблемы в начале цепочки приводит к необратимым проблемам в конце. Последствия такой проблемы могут быть гораздо сильнее, чем та ошибка, которая была совершена на начальном этапе. Мы приняли «Декларацию об отношении к ошибкам», в соответствии с которой замалчивание ошибок расценивается как преступление против бизнеса. И наоборот, поощряется поведение, при котором сотрудник сразу заявляет о допущенных ошибках или возникших проблемах. При обнаружении проблем мы ищем ответ на вопрос: «Почему это произошло и как исключить риск повторения?», а не «Кто виноват?».

Мотивация и вовлеченность

В это непростое время важно сохранить сотрудников, которые позволят бизнесу реализовать антикризисную стратегию. Поэтому мы, получив от кризиса «в подарок» возможность замедлиться, пересмотрели и свои корпоративные ценности.

На собрании управленческой команды мы ещё раз обсудили, что для нас является критически важным в условиях кризиса. Мы выделили несколько ключевых идеологем: профессионализм, отсутствие формального подхода, доверие, открытость, личная ответственность, командная ответственность. Во время кризиса очень важно, чтобы отношения между работниками и работодателями, между сотрудниками и руководителями строились на принципах взаимного доверия. Было принято решение о том, что руководители всех подразделений на собраниях с сотрудниками будут информировать их обо всех планируемых компанией решениях. Насколько сильно мы пострадаем от кризиса и что предстоит нам пережить, пока не ясно. Поэтому важно честно предупредить сотрудников о том, что компания может пойти на непопулярные решения. Необходимо быть готовым к разным сценариям. Но так как наша компания планирует не только выжить, но и продолжать развиваться, то от каждого сотрудника требуется инициатива, добросовестность и ответственность.

Для поддержания «боевого духа» мы запустили корпоративное «подкаст-радио». По сути, это обычные подкасты на различные темы. С помощью подкастов мы информируем сотрудников о том, что происходит в местах присутствия компании, как разные регионы оправляются после карантина, записываем интервью с коллегами из разных подразделений компании, и даже свежие анекдоты. Это позволяет поддерживать связь со всеми членами команды.

Итак, управленческую прибыль можно и нужно извлекать из всех подсистем организации. Сюда относятся и бизнес-процессы, и взаимоотношения между коллегами, и стратегия, и клиентский сервис, и политика в сфере управления персоналом. Иногда мы попадаем под «очарование заумностями» (как назвал это Элияху Голдратт, автор теории ограничений) и тратим время на поиски чудодейственных решений, которые помогут пережить кризис или улучшить показатели компании. Это понятно, ведь окружающая среда сложна и непредсказуема. Потому и кажется, что решение должно быть каким-то уникальным и суперсложным. Но часто ключ к решению сложных задач лежит в простоте. Значительная часть организационных проблем и трудностей происходит из-за отсутствия веры в то, что, перестроив работу, объединив усилия сотрудников, можно найти выход из большинства проблем. Поэтому стоит лишь внимательнее посмотреть на то, что мешает выполнить работу, подумать о том, как можно работать эффективнее, и ответы найдутся.

Управленческая прибыль формируется там, где культура управления способствует открытому диалогу между сотрудниками и руководством организации, что позволяет бизнесу получать добавленную стоимость за счёт организации совместной деятельности своих работников без увеличения материальных активов бизнеса. 

Наталья Гаршина, директор по организационному развитию и управлению персоналом, партнёр ГК «Русконсалт».