Как отсутствие адаптации может стоить компании отличного специалиста

Часто предприниматели думают, что самое главное — это найти «классного» человека, который сразу сделает результат. И начинают надеяться на него как на манну небесную. Особенно если это менеджер по продажам.

Сегодня я не буду нудеть о том, как важно людей обучать, развивать и мотивировать. Расскажу про самую простую ошибку, которую чаще всего допускают предприниматели и руководители, наняв нового члена команды.

Что первое нужно сделать после того, как к вам пришёл высокопотенциальный сотрудник — тот, что с честью прошёл все тестовые задания, правильно ответил на все вопросы и идеально подошёл компании по вайбу?

Часто предприниматели думают, что самое главное — это найти «классного» человека, который сразу сделает результат. И начинают надеяться на него как на манну небесную. Особенно если это менеджер по продажам.

Сегодня я не буду нудеть о том, как важно людей обучать, развивать и мотивировать. Расскажу про самую простую ошибку, которую чаще всего допускают предприниматели и руководители, наняв нового члена команды.

Что первое нужно сделать после того, как к вам пришёл высокопотенциальный сотрудник — тот, что с честью прошёл все тестовые задания, правильно ответил на все вопросы и идеально подошёл компании по вайбу?

Нет, не дать ему задачи и образ результата. Сначала нужно ввести нового сотрудника в курс дела. Да-да, речь об адаптации, о которой часто забывают.

Аргумент звучит обычно так: «Ну это же работа! Мы платим деньги, чтобы он делал результат, а не читал инструкции (которых, к слову, у нас и нет) и не отвлекал старших коллег вопросами».

А между тем исследования показывают: компании с продуманной системой адаптации повышают удержание сотрудников до 80 % и продуктивность почти на 70 % (например, Brandon Hall Group и SHRM). Даже самая простая, но структурированная адаптация в первый месяц повышает прохождение испытательного срока почти вдвое — просто потому, что человек понимает, как именно на него смотрят и чего ждут.

Простой пример из жизни как отсутствие адаптации могло стоить компании отличного специалиста.. Руководитель просит найти ему ассистента.

Мы подбираем отличного кандидата с релевантным опытом, проверяем и тестируем его по всем софтам, проверяем психологическую совместимость и рекомендации.

Ассистент выходит на работу, проходит неделя — и вот уже взаимные жалобы: ассистенту непонятно, чего от него хотят, а руководителю кажется, что он нанял человека, который только усложняет жизнь.

Ассистент задаёт вопросы, уточняет детали, а руководитель раздражается: хотелось, чтобы человек «сам всё понял», «чувствовал», «предугадывал» и предлагал идеи, до которых сам руководитель не додумался.

Но по факту так не бывает почти никогда. Нужна постановка задач, пояснение ожиданий к темпу работы, уровню проработки, отношению к дополнительным вопросам.

Банальный, но важный момент — ассистенту нужно понять, что для руководителя важнее: скорость или качество.

Можно ли «присылать» черновики и обсуждать промежуточные результаты — или лучше молча уйти на несколько дней, всё доработать и вернуться с готовым решением?

Кого-то раздражает перфекционизм и молчание, кого-то — наоборот. Для одного руководителя это экономия времени и синхронизация, для другого — работа «на отвали».

Мы подключились до того, как случился полный коллапс, и предложили руководителю проработать систему адаптации. Чтобы не пускать «притирку» на самотёк — ведь в этом случае результат действительно становится лотереей.

Мы собрали всю информацию о руководителе и его команде:

• cтиль управления,
• ценности,
• бизнес-процессы,
• подходы к работе,
• критерии эффективности,
• кейсы решения разных рабочих ситуаций, типичные ошибки предыдущих сотрудников, самые часто встречающиеся сложности в работе.

Дальше превратила это в понятные и доступные документы и донесли информацию до ассистента:

• Упаковали всё это в виде инструкций и описаний.
• Создали план вхождения ассистента в должность по дням и неделям, провели все нужные звонки. 

Мы организовали серию коротких звонков, чтобы ассистент не остался один на один с кучей непонятных процессов.

Первый провели мы сами (в идеале это лучше делать руководителю, но он был уже очень недоволен работой ассистента и не хотел больше тратить время): обсудили цели работы, приоритеты, зону ответственности и формат обратной связи — как, в каком виде и с какой частотой руководитель хочет получать информацию. Мы объяснили, какие задачи руководитель считает стратегическими, а какие — рутинными, где важна инициатива, а где — аккуратное исполнение.

Дальше мы объяснили общие правила коммуникации в компании: как согласовывать документы,  в каком стиле принято общаться, как оформлять задачи и отчёты.

Отдельно ассистент пообщался с главным бухгалтером и офис-менеджером — чтобы понимать, как устроены внутренние процессы: командировки, закупки,  документооборот,  платежи.

Также мы провели короткое знакомство с ключевыми членами команды — теми,  с кем ассистент должен взаимодействовать регулярно в течение месяца. Каждый рассказал, чем занимается и по каким вопросам им нужно будет пересекаться.

Это, во-первых, сняло тревогу нового сотрудника и сразу повысило его продуктивность.

Во-вторых, снизило раздражение руководителя, которому не хотелось тратить время на объяснения.

Общение принципиально наладилось, Ассистент познакомился со всеми членами команды, Понял, кто за что отвечает и  как эталонно подойти к разному типу задач.

Руководитель отметил, что наконец-то ассистент его понимает и говорит с ним на одном языке. Если бы этой работы не было проведено, с высокой долей вероятности они бы разошлись.

Ассистент решил бы, что руководитель — не знает, чего хочет или просто самодур, а руководитель — что ассистент тупит и наврал в резюме.

А у вас были подобные истории? Когда не поняли сразу друг друга с новым сотрудником и решили разойтись?