Как оценить ROI (return of investments) - возврат инвестиций на обучение персонала

• Как оценить возврат инвестиций  на обучение персонала?
• В каких случаях стоит заключать ученический договор?
• Как грамотно составить бюджет на тренинги?
• Корпоративный университет:иллюзия или эффективный инструмент обучения и развития персонала?
• MBA: кто готов оплачивать сотруднику дорогостоящие курсы?

Горизонтальное развитие персонала: внутренние тренеры.
Расчёт ROI: практические кейсы.

Каждая стабильно развивающаяся компания, имеющая  осознанный подход к управлению персоналом, готова выделять  бюджет на оценку эффективности, обучение и развитие.Невозможно знать, куда надо направить ресурсы, если нет четких данных о персонале. 

При оценке персонала определяются потребности в обучении, выделяется бюджет. В том случае, если компания готова продолжать сотрудничество с кандидатом, вкладывать в его развитие.   И как же понять, насколько эффективно этот бюджет используется?

И возникает вопрос: кто? когда? где? и как будет обучать?

HR часто считают не той отраслью, где можно четко представить количественные финансовые данные. 

Инвестиции в HR могут настораживать руководителей/собственников бизнеса, так как  проекты и инициативы  часто не дают ощутимых результатов.

Расчет возврата инвестиций дает HR  как и любой другой функции  возможность продемонстрировать свою  ценность.

Напомню формулу расчета: ROI = (доход-расходы)/расходы * 100%.

В моей практике были весьма успешные кейсы для расчёта ROI ( возврата инвестиций):

- Внедрение Lean культуры - затраты на обучение легко коррелируют с сэйвингами, которые просчитываются от внедрения Lean проектов.

- Обучение персонала английскому языку-существенное снижение затрат на внешнего переводчика.

- Интеграция локального пэйролла и SAP, где много информации дублировалось-оптимизация кадровых ресурсов.  

- Внедрение корпоративной программы лидерства- закрытие вакансий внутренними саксессорами, сэйвинг на комиссии агентству за поиск внешних кандидатов.

Для меня корпоративный университет - замечательная возможность для сотрудников, которые в силу каких-либо причин не видят возможности /способностей  развиваться далее по карьерной лестнице, но обладают весьма ценными, порой уникальными для компании знаниями. Стать тренером корпоративного университета - это и признание, и развитие, и дополнительные бонусы ( монетарные, либо немонетарные, в зависимости от Политики компании).

Помимо этого, сотрудники изнутри знают потребности компании, что не всегда удается нащупать внешним тренерам. Это хороший выход для компаний, которые в силу каких-либо причин хотят оптимизировать ( обращаю внимание, не сэкономить!!!, не люблю это слово применительно к Lean понятиям) бюджет на тренинги. Вложиться  в обучение внутренних тренеров, но иметь хорошую отдачу за счёт сокращения затрат на внешние тренинги, имея при этом весьма ощутимый результат ( который, кстати, можно рассчитать в цифровом и денежном эквиваленте: снижение уровня брака, увеличение эффективности и т.д.)

ROI - это не универсальный инструмент,  существует огромное количество случаев, при которых рассчитывать его  просто бессмысленно. 

Одним из примеров среди HR бизнес-процессов может послужить создание и развитие программы поощрения персонала. Внедрили в компании программу ДМС. Можем ли мы утверждать, что сотрудники стали реже болеть, уменьшилась текучесть персонала, брэнд работодателя стал более успешным на рынке? Это будет скорее вопрос изменения налогооблагаемой базы. 

Следующий пример:уровень вовлеченности /удовлетворенности персонала. Идея «улучшенного морального духа»  кажется сомнительной инициативой, и  улучшение  производительности  остается под вопросом. Наверняка всем, кто знаком с корпоративной культурой крупных международных компаний известен этот индекс. Проводится исследование, результаты анализируют, обсуждают, создают план мероприятий, выделяют бюджет на его реализацию. Реализуют. И как просчитать ROI от внедрений этого плана и повышения уровня вовлеченности? Ведь данный показатель сам по себе не является целью, следует выявить причинно-следственные связи индекса  вовлеченности и производственной эффективности/финансовых показателей. 

Иногда может потребоваться не один год, чтобы проследить изменения. В этом случае ROI считается нарастающим итогом. 

Таким образом, грамотная стратегия развития компании ориентирована на соответствие HR показателей стратегическим целям компании. Создавая сбалансированные системы показателей, компании отслеживают различные финансовые, ориентированные на качество, операционные и стратегические измерения.

Данная статья написана с целью обмена опытом внедрения HR-метрик, соотнесения данных показателей со стратегическими целями компании, расчёта ROI, особенно в кейсах, когда инвестиции измерить весьма сложно, либо для этого требуются дополнительные исследования/практики/измерения.