Как оценить директора по маркетингу (часть первая)

От верного выбора директора по маркетингу зависит успех бизнеса в целом, его перспективы и возможности.

И, в конечном итоге – размер прибыли собственников.

Как же правильно оценить кандидатов? Как спрогнозировать их эффективность? Как не совершить ошибку, принимая решение?

Я занимаюсь подбором директоров по маркетингу более 15 лет и знаю, какой алгоритм поможет сделать правильный выбор.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

1. Первый шаг – определение целей найма и правильное описание вакансии. Если в вакансии дано размытое описание компании и задач, то релевантный кандидат в выборке и не появится.

Нам нужен нацеленный на результат кандидат, мыслящий цифрами и метриками и стремящийся реализовать интересный кейс. Именно эта информация (цифры и метрики) и должна быть в вакансии, чтобы она привлекла внимание целевого кандидата:

• Интересное, детальное описание проекта и целей компании
• Детализация предоставляемых ресурсов: количество человек в подчинении, каналы продвижения и т.д.
• Ожидания от кандидатов по ключевым аспектам (кейсы в цифрах, опыт управления, размер бюджетов, которыми оперировал и т.д.). Узкопрофессиональные знания и опыт (развития бренда, продвижения на маркетплейсах, с Privat Label, с различными типами товаров/услуг и т.д.).
• Условия работы: оклад, премии, бонусы, планируемый совокупный доход (от/до), формат работы (гибрид/удаленно/офис), график работы (гибкий/фиксированный).

2. Определение зарплатных ожиданий релевантных кандидатов. Это узкий момент, в котором стоит обратиться к профессионалу для мониторинга рынка труда. В моей практике в 70% случаев заработную плату предлагают ниже рынка. И рекрутеры порой берутся выполнять задачу без анализа соответствия текущим реалиям.

В результате:

• Вакансия не закрывается 3 месяца и дольше
• Все приходящие на собеседование кандидаты недостаточно экспертны/мотивированы
• На этой должности сменяется несколько человек за 2-3 года, и никто не приносит требуемого результата
• Отдел маркетинга подвержен текучести персонала
• Бюджеты расходуются, не принося результатов
• Эффективность работы отдела низкая, компания не приходит к своим целям
• У собственников возникает мнение, что профессионалов, заинтересованных в результате, на рынке нет.

Все это – реальные ситуации, с которыми ко мне приходят клиенты, находящиеся в поиске директора по маркетингу.

3. Составление профиля компетенций и использование его при оценке.

Важно включать не более 5-7 компетенций, но действительно значимых для рассматриваемой должности. Для директора по маркетингу это:

• Нацеленность на результат
• Аналитические способности
• Лидерские качества
• Умение принимать решения и брать на себя ответственность
• Креативность
• Проактивность.

Важно научиться отличать действительно необходимые компетенции, без которых невозможно обойтись на данной должности, от тех, которые кандидату «тоже хорошо бы иметь». Критерий простой: ключевые компетенции — это те, без которых человек не справится со своими основными задачами и результата от его работы не будет. Если же речь о такой компетенции, без которой что-то будет сделано медленнее, но для главного результата это не слишком критично, то она не является ключевой.

Для оценки компетенций необходимо использовать разные типы вопросов (кейсовые проективные) и учитывать, что один и тот же кейс показывает развитие разных компетенций.

Важно учитывать и тип референции. Он показывает, каким образом соотносятся собственное и внешнее мнение при принятии решений и самооценке человека. Внутренняя референция — это в первую очередь ориентация на собственное мнение, видение и позицию. Внешняя — на мнение окружающих, объективные результаты, принятые нормы, общественное мнение.

Для директора по маркетингу, которому необходимо принимать самостоятельные решения и отстаивать свою точку зрения, оптимально превалирование внутренней референции в соотношении 80/20.

Примеры вопросов для определения типа референции:

Как Вы определяете, что добились в этом успеха?
Как Вы принимаете решения, какой вариант работы выбрать?
Вы считаете свою карьеру успешной? Почему?

Оценка ответов:

• внутренняя (сам решаю, сам вижу…);
• внешняя (получаю внешнюю оценку…);
• смешанная (и то, и другое)

4. Оценка кейсов.

В этом пункте важно:

• Соответствие кейсов вашим задачам (например, для компании, реализующей товары онлайн, не будет релевантным опыт кандидата в оффлайн продвижении бренда)
• Сопоставимый (или превышающий плановый) масштаб кейсов
• Опыт управления сопоставимыми ресурсами (людьми, бюджетами, пулом подрядчиков)
• Инициативность в продвижении своих идей
• Демонстрация готовности брать на себя ответственность, если что-то пошло не так
• Способность признавать вклад команды
• Грамотно задавая вопросы, можно получить всю эту информацию в рамках собеседования.

5. Оценка мотивации.

Оптимальная мотивация: реализация своего таланта, потенциала, накопленного опыта и возможность благодаря своей экспертизе развивать бренд/продажи/компанию.

Не стоит соглашаться на меньшее.

Примеры мотивации, при которой кандидатов не стоит рассматривать:

• «Ищу стабильную работу в устойчивой на рынке компании»
• «Хочу работать в слаженном коллективе»
• «Стремлюсь надолго закрепиться в крупной компании»
• «Хочу повысить уровень дохода».