Как обучать управлению «переученных сотрудников»

Что развивать у руководителей высшего звена, которые уже видели все? Как находить подход к людям которые являются профессионалами в своей области и какие «волшебные» кнопки нужно нажимать, чтобы удерживать их фокус внимания? Ответ очень прост - важно всегда видеть личность за функцией. 
Не менее важным для тренера, останься работа собственными сильными сторонами без претензии захода на территорию экспертов которые обучаются. 

Программа развития высшего менеджмента.

Что можно предложить развивать у сильных из корпораций мира сего?

За много лет управления, они перенасыщены обучением до самого неприличия (причем на нескольких языках одновременно).

Выходить, почти к 70 ТОР-менеджерам с коробочным решением про системное мышление или с ценностными дисциплинами Трейси и Вирсмена - такая же провальная история как крутить роман с несвободным мужчиной в надежде, на то, что он все-таки свободен.

Во избежание методологического и смыслового фиаско, сработать крапленой колодой, - не представлялось возможным.

Единственное за счет чего, можно было вывезти проект, это неподдельная чуткость к их потребности и моей интеллектуальной готовностью к мгновенной пересборке всей концепции обучения под первый запрос. Попытка слукавить или сработать чужой ролевой моделью - этой группой, мне бы ни за что не простилась. По этому, этот проект не только самый сложный , но и самый честный для меня самой.

Проект успешно завершился под самый конец 24 года.

Уверенно могу говорить, что  это был один из лучших моих продуктов который я когда-либо разрабатывала и реализовала для бизнеса, а еще, это одна из немногих групп когда я запомнила имена абсолютно всех участников.

• Результат проекта:
• 📌 NPS 10/10
• 📌70 руководителей высшего звена
• 📌6 месяцев непрерывной работы
• 📌24 трека и 120 тренинговых часов
• 📌 0 - модераторов

Некоторые треки проекта:

• 📌Теория Максвелла (5 уровней лидерства);
• 📌 «Темная триада» взаимосвязь с высшим менеджментом;
• 📌 MMPI как инструмент оценки лидерского потенциала и ограничений;
• 📌Ключевая идеология (Коллинз и Поррас);
• 📌Сбалансированная система показателей и стратегическая карта (Нортан и Каплан).

Основная работа строилась на приемах доказательного направления КПТ. Большой обьем упражнений был рассчитан на работу в мини группах, которая подразумевала не только глубокий самоанализ в принятии управленческих решений, но и возможность «камерно» запросить обратную связь у узкой аудитории.С учетом того, что группа участников была собрана из разных регионов (в разрезе одной корпорации), эффект командообразования появился и устойчиво сохранялся на протяжении всего обучения. 

Не менее интересным открытием стало понимание, что ТОР менеджеры больше остальных сотрудников испытывают сложности в виде профессионального выгорания и остро нуждаются в эмоциональной и инструментальной поддержке при продолжительном стрессе. 

В любом случае, так-же как «богатые тоже плачут», можно говорить, что руководители высокого уровня не менее подвержены обычной человеческой усталости и иногда самым полезным обучением становится то, что отзывается в режиме «здесь и сейчас». 

Если рассказывать о технической стороне процесса обучения, то формат работы был смешанным. 

Мы встречались как онлайн, так и офлайн. Дополнительная опция этого обучения заключалась в самостоятельной работе над «выпускным проектом» (да, было и такое), но не в классическом виде как это делается для более «молодых руководителей». 

«Выпускной проект» заключался в формировании правил внедрения одной из полученных теорий и в заключении паритета на поддержку между участниками референтной мини группы, которая формировалась из сотрудников разных регионов. Так в одной группе могли оказаться главный технолог Воронежа и заместитель директора завода Самары. 

Проект закрывали с фотосессией и фуршетом. Не менее важный финальный аккорд любого долгосрочного обучения, который подчеркивает поощрение и заинтересованность бизнеса в развитии своих сотрудников. 

Отдельной статьей обязательно напишу про роль собственников бизнеса в обучении сотрудников. За 15 лет моей практики в обучении и развитии персонала, участие ЛПР всегда играет неочевидную но ключевую роль в программах развития. В этой же статье попробую ответить на вечный этический вопрос: допустимо ли участие руководителей в живом тренинге для подчиненных и чем плох формат «аквариума» в обучении (в тренингах под моей организаций формат «аквариум» - не используется). 

P.S. Когда наши отношения с работодателем заканчивались, на протяжении 2х недель я передавала все методики и учебные материалы.

Брифовать коллег приходилось по несколько часов, но вероятнее - безуспешно.

Работать чужими материалами без проживания и понимания контекста, теорий, смысловых акцентов - невозможно, как бы нам всем не хотелось удобства.

Один крутой HR, недавно сослался на знаменитую фразу, о том, что ничего не сделает ножку маленькой, а сердце большим.

А мне хотелось бы опять выразиться прямо, и напомнить о том, что нет более крутого инструмент, чем ваша собственная личность со всем багажом специфических знаний. В моем случае это глубокая экспертиза в когнитивно - поведенческом направлении и неподдельный интерес к моей аудитории.