Как обучать управлению «переученных сотрудников»

Что развивать у руководителей высшего звена, которые уже видели все? Как находить подход к людям которые являются профессионалами в своей области и какие «волшебные» кнопки нужно нажимать, чтобы удерживать их фокус внимания? Ответ очень прост - важно всегда видеть личность за функцией. 
Не менее важным для тренера, останься работа собственными сильными сторонами без претензии захода на территорию экспертов которые обучаются. 

Найдите бизнес-тренера
для ваших целей

Расскажите, с чем вам нужна помощь (обучение продажам, поиск отраслевой экспертизы в обучении, разработка программ), и мы бесплатно подберем для вас бизнес-тренера из нашей базы экспертов

Подобрать

Программа развития высшего менеджмента.

Что можно предложить развивать у сильных из корпораций мира сего?

За много лет управления, они перенасыщены обучением до самого неприличия (причем на нескольких языках одновременно).

Выходить, почти к 70 ТОР-менеджерам с коробочным решением про системное мышление или с ценностными дисциплинами Трейси и Вирсмена - такая же провальная история как крутить роман с несвободным мужчиной в надежде, на то, что он все-таки свободен.

Во избежание методологического и смыслового фиаско, сработать крапленой колодой, - не представлялось возможным.

Единственное за счет чего, можно было вывезти проект, это неподдельная чуткость к их потребности и моей интеллектуальной готовностью к мгновенной пересборке всей концепции обучения под первый запрос. Попытка слукавить или сработать чужой ролевой моделью - этой группой, мне бы ни за что не простилась. По этому, этот проект не только самый сложный , но и самый честный для меня самой.

Проект успешно завершился под самый конец 24 года.

Уверенно могу говорить, что  это был один из лучших моих продуктов который я когда-либо разрабатывала и реализовала для бизнеса, а еще, это одна из немногих групп когда я запомнила имена абсолютно всех участников.

• Результат проекта:
• 📌 NPS 10/10
• 📌70 руководителей высшего звена
• 📌6 месяцев непрерывной работы
• 📌24 трека и 120 тренинговых часов
• 📌 0 - модераторов

Некоторые треки проекта:

• 📌Теория Максвелла (5 уровней лидерства);
• 📌 «Темная триада» взаимосвязь с высшим менеджментом;
• 📌 MMPI как инструмент оценки лидерского потенциала и ограничений;
• 📌Ключевая идеология (Коллинз и Поррас);
• 📌Сбалансированная система показателей и стратегическая карта (Нортан и Каплан).

Основная работа строилась на приемах доказательного направления КПТ. Большой обьем упражнений был рассчитан на работу в мини группах, которая подразумевала не только глубокий самоанализ в принятии управленческих решений, но и возможность «камерно» запросить обратную связь у узкой аудитории.С учетом того, что группа участников была собрана из разных регионов (в разрезе одной корпорации), эффект командообразования появился и устойчиво сохранялся на протяжении всего обучения. 

Не менее интересным открытием стало понимание, что ТОР менеджеры больше остальных сотрудников испытывают сложности в виде профессионального выгорания и остро нуждаются в эмоциональной и инструментальной поддержке при продолжительном стрессе. 

В любом случае, так-же как «богатые тоже плачут», можно говорить, что руководители высокого уровня не менее подвержены обычной человеческой усталости и иногда самым полезным обучением становится то, что отзывается в режиме «здесь и сейчас». 

Если рассказывать о технической стороне процесса обучения, то формат работы был смешанным. 

Мы встречались как онлайн, так и офлайн. Дополнительная опция этого обучения заключалась в самостоятельной работе над «выпускным проектом» (да, было и такое), но не в классическом виде как это делается для более «молодых руководителей». 

«Выпускной проект» заключался в формировании правил внедрения одной из полученных теорий и в заключении паритета на поддержку между участниками референтной мини группы, которая формировалась из сотрудников разных регионов. Так в одной группе могли оказаться главный технолог Воронежа и заместитель директора завода Самары. 

Проект закрывали с фотосессией и фуршетом. Не менее важный финальный аккорд любого долгосрочного обучения, который подчеркивает поощрение и заинтересованность бизнеса в развитии своих сотрудников. 

Отдельной статьей обязательно напишу про роль собственников бизнеса в обучении сотрудников. За 15 лет моей практики в обучении и развитии персонала, участие ЛПР всегда играет неочевидную но ключевую роль в программах развития. В этой же статье попробую ответить на вечный этический вопрос: допустимо ли участие руководителей в живом тренинге для подчиненных и чем плох формат «аквариума» в обучении (в тренингах под моей организаций формат «аквариум» - не используется). 

P.S. Когда наши отношения с работодателем заканчивались, на протяжении 2х недель я передавала все методики и учебные материалы.

Брифовать коллег приходилось по несколько часов, но вероятнее - безуспешно.

Работать чужими материалами без проживания и понимания контекста, теорий, смысловых акцентов - невозможно, как бы нам всем не хотелось удобства.

Один крутой HR, недавно сослался на знаменитую фразу, о том, что ничего не сделает ножку маленькой, а сердце большим.

А мне хотелось бы опять выразиться прямо, и напомнить о том, что нет более крутого инструмент, чем ваша собственная личность со всем багажом специфических знаний. В моем случае это глубокая экспертиза в когнитивно - поведенческом направлении и неподдельный интерес к моей аудитории.