Как обеспечить рабочий персонал для предприятия и организовать наставничество? Часть 2

В первой части этой статьи (https://hrtime.ru/material/kak-obespechit-rabochiy-personal-dlia-predpriiatiia-i-organizovat-nastavn-87739/) я назвал два крайних варианта организации наставничества: простенький и дешёвый, - руками руководителей, и сложный и дорогой, - корпоративный учебный центр. На самом деле с обоими дело обстоит достаточно понятно. Мороки в любом случае хватает, однако алгоритмы понятны, достаточно принять управленческое решение, выделить бюджеты (особенно для второго варианта; первый может быть и бесплатным) и поручить компетентным исполнителям.
Самое интересное лежит между ними. Тут масса разных комбинаций, о которых и поговорим во второй части.
 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

В общем случае дело сводится к тому, что мы назначаем корпус наставников, наделяем их соответствующими обязанностями и правами, устанавливаем правила. Определяем список учеников. Придумываем, как оценивать результаты, и – вперёд!

Как бы не так. Всё выглядит не сложно с птичьего полёта, но стоит покопаться в каждом отдельном пункте, начинаются вопросы.

Отдельная благодарность Анне Краско, которая в комментарии к первой части привела очень подробный пример создания системы наставничества на энергетическом предприятии численностью в 3 500 человек. Вроде всё просто… а реальных результатов удалось добиться только через год- полтора.

Модель для сборки

Чуть выше я обозначил минимум 6 задач, которые необходимо как-то решить. И для каждой – целый веер разнообразных возможностей. Представьте себе коробку с горой разных деталек… а модели нет. Можно, конечно, стыковать их наугад, но это долго и не продуктивно. Поэтому начнём с общего видения цели.

Ключевой вопрос: зачем мы затеваем историю с наставничеством? Какие проблемы хотим решить с его помощью? Например, в упомянутом выше примере Н.Краско речь шла о массовом старении персонала и отсутствии притока молодёжи. Это очень частый случай, но бывают и другие.

Рисуем картинку, как она есть сейчас. Смотрим, что нас в ней не устраивает. Изображаем новую, которую намерены получить. Договариваемся, устанавливаем границы, за которые не заходим, прежде всего, по временным и финансовым ресурсам. Дальше реализуем проект организации наставничества, отступая от этой картинки только в крайних случаях. Бесконечные корректировки цели – заведомая могила любого проекта!

При конструировании нашей модели надо исходить из нескольких реперных точек, которые я обозначил в 1-й части статьи:

• Какую кадровою проблему мы решаем? Сколько работников нам нужно, и каких специальностей? Дефицит работников возник в связи с расширением производства, или с текучестью?
• Есть ли у нас в достаточном количестве опытные мастера, которых можно привлечь в наставники?
• Насколько сложное у нас производство? Отсюда: профиль компетенций работников, отсюда же – учебные программы, планы, методики проверки знаний и навыков.
• Какова цена ошибки и возможность её исправления?
• Насколько опасно производство, где и на каких участках вероятны несчастные случаи?

Ответив на эти вопросы, нарисуем чертёж модели наставничества, которую намерены собрать. Все необходимые детали точно есть, ничего придумывать не надо. А если лишние останутся, - тоже не беда.

Нам надо определиться для себя с вопросами:

1.      Сколько и каких специалистов должна готовить система наставничества (планирование производства)

2.      Какой корпус наставников для этого необходим, где их взять? Интересная тема: мотивация наставников.

3.      Как подбирать наставников, каким требованиям они должны соответствовать? Чему их, наверное, надо обучить?

4.      Какими обязанностями и правами наделить наставников и (кстати!) учеников?

5.      Каково организационно-методическое оснащение системы наставничества? Как минимум, программы, учебные материалы, способы контроля результатов?

6.      Как всё это объединить в целостную, эффективную модель? Как минимум, кто персонально будет всем этим, начиная от проекта создания системы до её штатного функционирования, будет управлять?

Начнём с вопроса 1. Есть в теории кайдзен (оно же – БП, оно же - TPS) 2 типа производства: выталкивающее и вытягивающее. Выталкивающее производит столько изделий, сколько способно, а дальше хоть трава не расти. Не нужно столько – отправьте на склад. Можем – и делаем! Вытягивающее, наоборот, выпускает столько изделий, сколько необходимо, например, для следующего этапа цикла, или для продажи. По сути, выполняет заказ.

В нашей истории практически то же самое. Я неоднократно наблюдал выталкивающие HR - производства в компаниях, чересчур увлёкшихся развитием персонала. Развивали как могли! Управление талантами!  Через год эти обученные таланты слиняли к конкурентам. Почему? А в родной компании не было столько вакансий, сколько их наобучали. Так что есть реальная опасность.

В развитии персонала, в том числе, конечно, наставничестве, будет работать только вытягивающее производство. То есть, надо обучить столько специалистов, сколько реально необходимо, иначе разбегутся. Иными словами, начать надо с кадрового планирования. Разумеется, с некоторым запасом на случай естественной убыли персонала, а также с расчётом на то, что не всех удастся обучить, двоечники наверняка будут.

По второму вопросу: проведём аудит персонала, прямо по оргштатной расстановке, пофамильно. Тут что угодно может получиться, то ли весь завод – одни потенциальные наставники, то ли где густо – где пусто, то ли намечается дефицит. В последних случаях придётся помозговать. Вопрос о том, как их привлечь, - не такой сложный. Мы, например, повесили плакаты в вестибюле, пригласили всех желающих на сугубо добровольной основе, напоили чаем с бутербродами, рассказали, что и как, ответили на вопросы. После этого недостатка в кандидатурах не было, кое-кого даже пришлось утешать.

А вот с мотивацией интереснее.

Моральная мотивация очевидна: звание Наставника – оно гордое, признание твоих заслуг; это не льстит только конченным циникам и социопатам. Доска с фотографиями, праздник «День наставника», значки, грамоты! И не надо, ребята, лицо кривить. В СССР всё это прекрасно работало, и наши западные коллеги, на опыт которых мы всё время ориентируемся, всё это у нас и слизали, и во всю пользуются.

А материальное вознаграждение? Наставничество – это труд, функция, нужная предприятию, и не платить за него было бы чистым жлобством.

Эта деталька нашей конструкции может иметь очень разные формы. Самое простое – надбавка за наставничество, скажем, 10-15% к окладу. Но это никак не учитывает ни нагрузки, ни результатов. Белкин ведёт 2-х учеников, Соловьёв – 5, а Уткин – 10. При этом у Белкина результат 100%, у Уткина – 50%, а у Соловьёва вообще все разбежались. Напрашивается идея платить по результатам по окончанию обучения. Но и тут свои нюансы. Цикл подготовки может длиться, скажем, 6 месяцев (для серьёзных профессий станочников или ремонтников). Не каждый согласится получить вознаграждение за работу через полгода, и то не факт! В общем, тут думать надо, не так всё просто. Платить поэтапно? Здесь придётся вернуться к общей картинке нашей модели, исходя из выше названных реперных точек.

На третьем вопросе останавливаться здесь не будем. Тема настолько ёмкая и важная, что стоит отдельной, третьей-же части статьи.

Вопрос 5: организационно-методическое оснащение. За ним скрывается:

·         К каждой профессии (или разряду) – квалификационная характеристика: перечень необходимых знаний, навыков, компетенций.

·         К каждой квалификационной характеристике – программа: чем и в каком порядке человек должен овладеть. Это очень сложный вопрос, если только речь не идёт о систематическом обучении в корпоративном центре. Я об этом говорил в первой части: производственный процесс не подлажен под учебный! Обучение на рабочем месте начинается с середины. Ученик, попав впервые в рабочую зону, сталкивается с непонятным хаосом. Что-то жужжит, крутится, кто-то стоит или бегает. Перед наставником стоит сложная задача: превратить для ученика этот хаос в нечто доступное и системное.

·         Учебные материалы: тексты, плакаты, рисунки. Идеально – учебные фильмы. Всё это надо изготовить!

·         Тесты и практические задания. Каждый, кто сделал хотя бы несколько тестов и кейсов, знает, что это не так просто.

А вот тут плюс: вся эта история постепенно превращается в корпоративную базу знаний, которая является важнейшим интеллектуальным активом! Уже за это не жаль денег заплатить.

Наконец, шестое: целостная система. На самом деле уже в начале проекта полезно прикинуть, как она будет выглядеть. И назначить руководителя проекта, который, скорее всего, потом станет управлять всей системой. Вариантов опять-же несколько: от прямого операционного управления со стороны HR-службы до «производственной демократии» в виде Совета наставников.

Система управления должна, как минимум:

• Вести мониторинг всего наставничества по предприятию. Если наставников с десяток, а учеников – десятки, это уже отдельная тема.
• Организовывать оценку результатов.
• Контролировать работу наставников, получать и анализировать обратную связь.
• Обеспечить организационно-методическое сопровождение. Возможно даже, нанять отдельного сотрудника, а уж финансирование – точно, это не бесплатно.
• Вести документарное сопровождение, от Положения о наставничестве до всяческих приказов.
• Наконец, решать конфликтные ситуации. Что делать, если ученики отказываются от конкретного наставника, или наоборот? А если наставник не выполняет своих функций? Такое бывает.

В общем, работы хватит, был бы результат.

Но нет таких проблем, с которыми не справились бы русские HR!

Удачи!  Продолжение следует.