Как адаптировать новый персонал в продажах?

Очень полезно. Спасибо.

Спасибо. Есть над чем подумать!

Игорю спасибо, что напомнил о существования метода тени ( Shadowing). Это очень полезная штука. Это очень интересный метод обучения сотрудников. Новичок на какой-то отрезок времени становится тенью более опытного сотрудника: наблюдает за процессом работы, выезжает с ним на переговоры, выполняет задания. И задает вопросы. Это очень стремительно повышает профессионализм сотрудника новичка.
Спасибо, Игорь.
С уважением, Айрат Мустафин

Респект и уважуха Игорю. Он точно указал. что крах в продажах - это не только беда самого сотрудника, но и индикатор слабости управления отделом продаж, никакой системы наставничества и первичной адаптации, а также заплатки на одеяле управления знаниями и системы обучения в компании.
А верхушка айсберга, о который может разбиться "Титаник" компании - это текучесть кадров и проблемы с комплектацией отдела продаж.
С уважением, Айрат Мустафин

Великолепно, что Татьяна Бобрикова ещё раз напомнила нам, что оценить эффективность продажника без оценки адекватности целого ряда систем - это обман самих себя.
Спасибо Татьяне.
С уважением, Айрат Мустафин

Очень понравился фокус внимания, который обозначил Михаил Кузнецов - это такт сделки. Сколько времени проходит от первого контакта до оформления Контракта/ Договора. Это очень важно Причём самая распространенная ошибка топ-менеджеров - это отсутствие в фокусе внимания времени на сделку. Одно дело так в один день или даже минуты, а другое - полгода.
С уважением, Айрат Мустафин

В предыдущих ответах хорошо освещены стороны по правильному подбору кандидатов уже потенциальных продажников и системы мотивации для них. Хочу предложить ещё один вектор, по которому можно подготовить успешных продавцов: сделайте ревизию всех бизнес-процессов, связанных с продажами.
1. Маркетинг: будьте уверены, что вы правильно себя позиционируете, в правильных местах, все ваши потенциальные клиенты вас знают или готовы узнать. Проверьте, что у продажника есть полный пакет всех инструментов для продаж: каталоги, ценностные предложение, программы лояльности и
2. Экономика: найдите правильные цифры вашего ценностного предложения, т.е. экономическую составляющую: стоимость и затраты на покупку и обслуживание в сравнении с чем-то (конкурентами, другими видами техники, затратами на ремонт устаревшей техники и т.п.). Ваши продажники должны иметь готовый аргумент расчёта затрат и выгод для клиента.
3. Оцените ваш внутрикорпоративный сервис: продажи продают, но хорошо ли выстроены процессы оформления покупки, удобства платежа, подготовкой сопроводительных документов, постпродажный сервис, решений доп вопросов и т.п.
4. Наделите продавцов ответственностью в переговорах по различным вопросам: например, скидках, программы лояльности и т.п.
5. Продавцы, отвечающие за крупные продажи, должны чувствовать себя не загнанными лошадьми, а именно партнёрами компании. Здравый смысл и экономическую целесообразность, конечно, никто не отменяет. У них прежде всего должна быть уверенность в продукте и гордость за компанию, только в этом случае они будут убедительны. Это задача самой компании.

Отвечая на вопрос, озвученный Ксенией в обращении (Как адаптировать за два месяца, чтобы стал показывать результат?), выскажу свое видение этого процесса:
Классический вариант:
1. Оценка каждого новичка или кандидата по Модели компетенций должности
2. Составление ИПР.
3. Наставник
4. Очное/удаленное/электронное обучение (кто чем богат)
5. Жесткий курс ежедневных "тренажеров" и практики для выработки требуемых навыков
6. Работа в полях со второй недели обучения
7. Полевое сопровождение тренера и наставника (чек-лист, прослушка, разбор, коррекция плана обучения,...)

У этой простой и эффективной системы есть один нюанс. Плечо сделки в каждом сегменте разное. И если у Вас, Ксения, цикл сделки более месяца, то надо решать вопрос о финансовой поддержке менеджеров на период, необходимый для закрытия первых контрактов (то есть некой "доплате" до приемлемого уровня дохода).

Ксения, добрый день!
Человек перестает показывать результаты, или показывать недостаточно хорошие по двум причинам:
1. Он не видит особой важности в этом (это к вопросу о мотивации)
2. Он хочет это делать, но не умеет (вопрос его проф компетенций)

По первому пункту - Ваша система мотивации должна быть прозрачной, простой и "интересной" для персонала. Сядьте с сотрудником, посчитайте его зарплату, проанализируйте вместе, как он может ее увеличить (это на случай, если нет возможности менять мотивацию и нужно принятие действующей персоналом)
По второму пункту. Самое простое и эффективное - это система наставничества, если на это нет финансов, заменяете на shadowing....

Здравствуйте.
Должна быть четкая система ключевых показателей, которой уже много сказали, менеджеры по продажам должны видеть целостную систему, в которой они участвуют. Может помочь тренинг по миссии, задачам организации, в котором руководитель сам расскажет свое видение, куда она движется. Часто сотрудники не понимают высокий идей о том, что они должны вести к повышению прибыли, для них это показатель, а заинтересованы они в своем доходе. На нем можно и подчеркнуть ценность их достижений как участников бизнес процесса.

Раз речь идет о справедливой или хотя бы адекватной системе мотивации, то стоит вспомнить о показателях, которые обычно включают в KPI для менеджера по продажам:
1) Прибыль, приносимая компании;
2) Средняя стоимость сделки;
3) Количество привлеченных потенциальных клиентов;
4) Конверсия потенциальных клиентов в покупателей;
5) Дебиторская задолженность;
6) Количество повторных сделок.

С уважением, Айрат Мустафин

Ну в общем-то да) Но я бы не стал говорить о "спецназе". Мне больше нравится, когда процесс ориентирован на среднестатистического человека, а не звезду-продаж. Мы с вами прекрасно знаем, чем чревата такая модель ОП, где сплошь звезды-спецназовцы) В остальном да, я в первом сообщении тоже приводил в пример средневекового рыцаря, так что даже аналогии наши похожие. Процесс продаж можно сравнить со скачками на лошадях, где жокей - это менеджер, а лошадь - это бизнес-процесс. Можно сколько угодно тренировать менеджера и ломать голову, как сделать из него чемпиона, но если лошадь дохлая далеко он все равно не уедет. Выражаясь нашим профессиональным языком - данная задача не тренинговая.

Решил взять часть информации из Вашего посыла: "Вопрос заключается в том, как адаптировать персонал (менеджеры по продажам), чтобы они за 2 месяца стали показывать результат".
Это некоторый спецназ торговый хотите подготовить? От этого образа или аналогии и будем отталкиваться.
Прежде всего, в спецназ отбирают по данным: физическая подготовленность, интеллект (скорость мышления), обучаемость и т.д. Здесь тоже важно понять кого будем набирать или из кого будем делать спецназ.
Какие задачи и в каких условиях они будут решать? По эти задачи мы формируем тренинговую базу, которую реализуем либо своими силами, если у нас есть такие бойцы. Либо силами внешнего инструктора. Он должен научить, натренировать, создать возможность осуществлять сложные продажи.
Понять какая экипировка должна быть у Ваших спецназовцев - цены, реклама, трансфер, наименование должностей и т.д.
Эмоциональная заряженность - воодушевление/вдохновление отцом-командиром (руководитель отдела продаж или коммерческий директор). Он умеет произносить вдохновляющие речи и мотивирующие речи. Он умеет заряжать и давать импульс.
Как была взята считавшаяся неприступной турецкая крепость Измаил? Александр Васильевич Суворов, который не проиграл ни одного сражения предварительно построил точную копию крепости, рва и вала и каждый день тренировал своих солдат, подбадривая и приговаривая: "Тяжело в учении - легко в бою". Получилось! И у Вас получится!!!
С уважением, Айрат Мустафин

Айрат, одновременно вынужден и согласиться и поспорить, при всем уважении) Соглашусь про "фундамент", любое развитие (и процесс) должно быть на чем-то основано. Но почему мы за фундамент берем окладную часть ЗП? Может быть я не обладаю достаточной информацией, но я прочитал о холодных звонках и даже входящих заявках (многие ошибочно считают их привилегией, которой недостойны новички). А стало быть речь скорее о промежутке времени за который новый сотрудник сможет заработать свою первую премию за продажи (учитывая специфику, думаю, что и бюджет премии должен быть немаленьким), а стало быть это все же вопрос эффективности системы адаптации.
И да, мы с вами оба говорим об одном и том же, так как суть все же в размере заработка)

Вообще в данном случае я бы применял связку наставничество+прогнозируемый размер бонуса. Просчитать ее на 3 месяца очень просто, работает хорошо, как всегда вопрос лишь в грамотной реализации.

Игорь Подвалков был, на мой взгляд, увлечен словом адаптация, который был пришит в названии вопроса/кейса. Однако про адаптацию здесь речь не идет. Здесь, по -моему, про адекватную систему материальной мотивации.
А первичная адаптация, создание программ, фиксация в тетрадях/чек-листах, дневниках - это всё, действительно, бывает.
И это тоже нужно будет, но есть такая китайская антистратагема "Гнилой фундамент". Она рассказывает о том. что важно создать хорошие правильные базовые вещи (фундамент) - здесь это адекватная СОТ (система оплаты труда), а потом все остальное будет улучшать и совершенствовать. Иначе все рухнет в самый неудачный момент.
С уважением, Айрат Мустафин

Михаил совершенно прав. Если работодатель не поладил с работником, то виноваты оба, а расплачивается работодатель. 18 июня участвовал на конференции "Уголовно-правовая ответственность бизнеса-2019", которая проходила в Арарат Парк Хаятт, на Неглинной,4. И что любопытно. Все ведущие адвокаты, правоведы в один голос рекомендуют для избежания проблем в будущем научиться выстраивать взаимоотношения с работниками, расставаться по-хорошему, не унижать, не обижать, не оскорблять. Потому что будет себе дороже.
Это правда!
С уважением, Айрат Мустафин

Айрат, спасибо. Все верно. Штрафы теперь в некоторых случаях еще и умножаются на количество работников (кому нужно - могу скинуть ссылку на судебную практику). Работодатель может вообще остаться не только без бизнеса, но и без последних штанов.

За время работы тренером в учебных центрах самых разнообразных компаний пришел к очевидному выводу. Очевидному потому что лежит прямо на поверхности, а не потому что все это и сами понимают (хотя хочется верить, что понимают)). Искать звезд сейчас нет смысла - их нет. Наша ЦА - это не звезды, а рабочие пчелки, которые увы, но звезд с неба не хватают. А дальше проблема в 90% случаев не в кадрах (которые безусловно решают), а в том каким образом реализован бизнес-процесс. Банально хватает ли манагерам ресурсов. Манагер он же ведь как средневековый рыцарь, его сначала нужно обучить, потом вооружить (в том числе и броней снабдить), потом заставить (замотивировать), а потом еще и смысл во всем этом бессмысленном и беспощадном процессе (продажах) показать, чаще всего даже не показать и убедить.

А если конкретнее на вопрос отвечать... План адаптации на весь испытательный срок с ежедневным заполнением тетрадки и разбором с наставником (а он должен быть). Ничего нового тут еще никто не придумал, пока ждем гипнограммы))

Отличный комментарий Михаила Галицкого по поводу инспекции труда. Стоит одному (всего лишь одному!!!) обиженному сотруднику написать/позвонить в ГИТ, как инспекция прибежит и на все 1000% процентов оштрафует и даст предписания. Снижение окладной части с 20 до 12.500 - это СУЩЕСТВЕННЫЕ изменения условий труда по ТК РФ, а раз так, то там прописаны все процедуры, которые точно не соблюдаются.
И штрафы огромные.
А вот про мотивацию как систему нужно просто напросто разобраться кадровику и собственнику на предприятии. Это многоэлементная система, взаимоувязанная, логичная. И составляющая мотивация материальная (где основа - система оплаты труда (премиальная. бонусно-премиальная, грейды, KPI - на любой вкус, но грамотно). И нематериальная ТОЖЕ. Например, элементы "тихой мотивации" - СОРЕВНОВАНИЯ, лучший по профессии, атмосфера, коллектив и т.д. А не забываем, что если всё вкусно подавать, то и соц пакет будет мотиватором, и возможность учиться и развиваться за счет компании, и обеды и т.д. Мотивация - это искусство. А в искусстве важна ГАРМОНИЯ составляющих единое целое.

Продажа техники имеет несколько КФУ (ключевых факторов успеха): характеристики самой техники (преимущества продукта), МАРКЕТИНГ со всеми 4-мя классическими функциями маркетинга (аналитическая, производственная, сбытовая, управленческая), умелые продавцы (!).
Только все элементы успешных продаж смогут привести к планируемой прибыли.

Умелые - это значит УМЕЮЩИЕ продавать (отбор уже умелых, обучение !!! и совершенствование мастерства).

А по мотивации уже видно, что как не нарисуй то, что будет в перспективе, все равно не будет работать.

Техника - это дорогостоящий продукт . Здесь нужно увязывать на KPI, который по мнению экспертов и/или собственников приведет к повышению ШАНСОВ продаж.

То есть выполнил план обзвона - получай к базовой ставке прибавку с коэффициентом, прошёл обучающий семинар - прибавь к базовой ставке ещё чуть-чуть и т.д.
Причём, это небыстрые продажи. Клиента нужно вытоптать, установить контакты, выпить чашечку кваса и т.д.

А запас прочности у нормального продажника явно не подходит ни к 20 ни тем более к 12.500.

Убегут.

Здесь приглашайте консультанта/эксперта - сэкономите в итоге. Иначе будете кормить и случайно продавать.

Удачи!
С уважением, Айрат Мустафин

Доброе утро, уважаемые коллеги!
"Продажники, это особые люди!
И их результат напрямую зависит от двух основных факторов, на мой взгляд;
1. природных данных. Это харизматичная, личность ориентированная на внешний мир, отлично выстраивающая коммуникации.
2. грамотно выстроенной мотивации. (материальной и нематериальной!), изменение пакета 1 раз в 3 месяца.

Надежда, присоединяюсь. "Оклад 20 000, изменившийся до 12 500 - стыдно и нелепо. Уважающий себя человек даже на собеседование не придет" - вот именно. А кто-нибудь еще и в ГИТ "стукнет" - были такие случаи, после которых перед работодателем с таким подходом к применению трудового законодательства стоял только один, главный вопрос: как выбраться из ситуации с наименьшими материальными потерями. Все остальные вопросы его уже не интересовали.

Добрый день, уважаемая Ксения! Некоторые полагают, что продают плохо потому, что не хотят. Помните вопрос на засыпку: "Почему верблюд не ест древесину?" И зубы не так у него устроены, и нет ферментов и т.д. А правильный ответ - не хочет.
В Вашем случае, мне кажется, наоборот. Мотивация подхлеснет желания. Будет очень хотеть продать, но от этого продажи не сдвинутся с места.
Здесь ключ не в мотивации, а в умениях продавать, связке с маркетингом и производством.
С производством все очень печально, раз не Вы производитель. А вот с маркетингом должны двигаться ноздря к ноздре.
А вот без инвестирования в обучение - глухой номер. Только надежды на случай и чудо.

Другой вопрос КАК обучать? По умному, интенсивно, у того, кто может научить. Вдумчиво.

Я могу провести для Вашей команды БЕСПЛАТНЫЙ мастер-класс. Если почувствуете, что это РАБОТАЕТ, то можно обсудить бюджет и график обучения на будущее.

А если они научатся продавать. то мотивация понятная. % и бонусы от продаж.

С уважением. Айрат Мустафин

Ксения, Вы действительно мало и сумбурно описали ситуацию. Конкретизируйте.
Но в любом случае для достижения результата необходимо разбирать реалии Вашего предприятия и желания.
Если ж говорить общими терминами, то:
1. Нужно определить целевую аудиторию: какие Вам нужны менеджеры по продажам, их опыт в продажах, ориентация в вашем продукте и т.д. Далее мониторинг зарплат на данного уровня специалистов (возможно Ваши 20 000 мало, поэтому идут молодые после универа продажники, не способные грамотно общаться с клиентом). Либо Ваша аудитория молодые и мало опытные, но готовые к обучению
2. Обучение: зависит от Вами набираемых менеджеров. Для молодых и малоопотных, нужно полное обучение: и продукции и продажам. Если Ваш ориентир на технарей - то большый объем уделяете тренингам продаж, Если Ваша цель нанять успешных продажников - учите продук с ним, со всеми техническими аспектами
3. Грамотно разработанная система мотивации. Здесь много аспектов, поэтому обращайтесь как заказчик лично уже (хотите ко мне, хотите оставьте запрос как заказчик, Вам откликнуться с предложениями)
Но 2 мес продавать за 20 000 руб - это не система и она ничего не мотивирует.

Ксения привет!
Вы мало описали Систему, возможно её нет, чтобы она начала работать/продавать.
Таким образом, на этом сайте лучше найти себе подрядчика на закрытие ЭТОГО вопроса, перед этим выделить на это бюджет, опубликоваться в другом разделе.
Думаю этот совет станет для вас самым продвигающим к вашей цели продавать.

Как мне кажется, вопрос не только в адаптации, но и в мотивации. Условия труда должны соответствовать рынку - это во-первых. Во-вторых, огромное значение имеет адаптация и мотивация на месте Мотивация не только материальная, но и нематериальная: создайте комфортные условия на местах (комфортное рабочее место, наставничество в виде сопровождения и разбора ошибок в работе и обозначения путей выхода, поощрения за успехи - от слов похвалы до каких-то приятных бонусов. В конце концов моно придумать привилегии и бонусы для сотрудников проработавших год, три пять. Если честно, способов очень много и все зависит от вашей фантазии, обстановки и возможностей компании.

Добрый день. Для начала, Ксения и уважаемые коллеги, давайте договоримся о терминах. Стимулирование и мотивация ("смотивировать", ну точно не получится! :). Мотивация (motiv, фр. побуждение) - осознанное, внутреннее побуждение сотрудника к активности. И когда он заинтересован в решении задачи, он и действует в соответствии с удовлетворением своих потребностей. Не уверена, что "холодные звонки, звонки по базе" - это потребность нового сотрудника. Здесь вопрос даже не к Вам , как HR, а системе продвижения товара (маркетинг). Однозначно, должно быть обучение, введение в должность новых сотрудников. В программе обучения должны быть такие блоки, как "целевые клиенты и система продвижения и т.д. " . И показатели премирования должны обсуждаться с сотрудником, он должен участвовать в формировании плана и задач по его выполнению. Так , возможно, сформируется потребность в активной работе по различным показателям. Еще обязательно НАСТАВНИЧЕСТВО. Стимулирование - воздействие на работника, может быть как позитивным (премии, доп.отпуска и т.д.), так и негативным (лишение премии, увольнение и пр.). Так вот совместное планирование и участие более опытных сотрудников в работе будут как раз позитивными стимулирующими фактами.
И немного из опыта работы в производственной компании, отдел продаж: оклад плюс премия по показателям премирования (не только финансовые, но SMART, Стандарты ) Первый месяц платим так: оклад плюс премия 100% !!!!!! не зависимо от процента выполнения. Второй месяц оклад плюс премия прямо пропорционально проценту выполнения. Далее - третий месяц - оценка - и принятие решения и нами и !!! сотрудником о дальнейшей работе.
Это, ну очень, коротко! Успехов Вам! Обращайтесь!