HR в маленьком городе: имеет ли место быть?

Ах уж эта магия аббревиатуры, да ещё и латиницей! Конечно, приветственный пакет куда как менее пышнее и кудрявее звучит, чем Welcome Pack.
Да, всё важно. Да, всё нужно.
Но правильно сообщили коллеги, что инженерное правило: «Работает – не трогай!» применимо и в том. Что мы хотим изменить или поменять.
Вообще, в изменениях без подкованности в «Управлении изменениями» ходить небезопасно. Набьют шишек в лучшем случае, а то и просто уволят, да ещё и с хвостом недопонимания.
Нужны соратники и поддержка со стороны руководителей. Нужно умение доходчиво объяснять и понимать, что будет лучше не только по причине большей упорядоченности, но и эта упорядоченность напрямую связана с эффективностью компании. Если нет, то собственник останется глух как тетерев на току. Имеет на это право, ведь он рискует своими деньгами и своим бизнесом.
Размер городов здесь, наверное, не всегда определяет тип мышления собственника.
Думаю, что будет неплохо ознакомиться с концепцией менеджмента Ицхака Кальдерона Адизеса, который объясняет такие недопонимания между участниками коллектива. Кроме того, у него и найдете организационные противоядия для подобных ситуаций.
Перестройка ради самой перестройки – это повод попробовать на чужом бизнесе. Такое любой собственник, только если он не авантюрист до конца, поспешит пресечь на корню.
Что даст каждое изменение. Связаны эти изменения в единую программу изменений. Просматривается ли образ будущего и все ли в нем Вам нравится.
Намечен ли у Вас план изменений? Вы хотите в момент изменить все на всем предприятии или апробировать на одном подразделении, а потом масштабировать с учетом выявленных слабых мест проекта изменений (так бы надо по уму).
Собственники чаще всего не дураки, они умеют заглядывать в будущее ( читай: прогнозировать). Они любую затею видят вперед на два-три года, а это уже достаточно, чтобы оценить стоит ли овчинка выделки или лучше заняться модернизацией одного из элементов системы без революционных потрясений.
Если речь идет о создании структурного подразделения с браздами правления и статусами, то понять кадровика можно. Однако, даже в этом случае можно вспомнить опыт кадрированных частей в Советской Армии. Солдат нет, зато все командиры. Статус и вывеску можно вытребовать уже сейчас, погружаясь в знание психологии и коммуникативные приемы и техники влияния. Потом в рамках уже кадрированной службы персонала ( статус на вырост и набор штата в обозримом или необозримом будущем) формулировать и новую стратегию кадровой работы, и программы обучения, развития, адаптации и др.
Всё в ваших руках.
Да, кстати, секрет может крыться в простой любви к родному языку. На местах далеко не всегда все латинские примеси в язык управления принимаются на ура. Так, очень часто по своему опыту знаю, что руководители могут с прохладой относиться к тренингам, но приветствовать учебу и семинары. Ненавидеть KPI, но готовы обсуждать критерии эффективности, которые будут влиять на размер премиии. А ведь по сути мы обсуждали с ними одни и те же вопросы, но в разных терминах.
Даже такой монстр управления как РЖД латинизации терминов предпочел свои корпоративные русскоязычные аналоги. Например, KPI на языке РЖД назвали КПЭ.

Очень хорошо, что собственник сети кофеен Ваш соратник. Это половина успеха преобразований в области кадровой политики и управления персоналом. Теперь можно обсуждать с ним ВАРИАНТЫ изменений, но с обязательными этапами по теории управления изменениями.
Важно даже выбрать правильно время внедрения. Пока, быть может заняться, разработкой и моделированием.
Есть ещё одна хитрость – это привлечение сотрудников к возможному поиску моделей изменений. Это позволит увеличить тех, кто поддержит изменения и будет помогать внедрению.

Да, ещё раз не соглашусь, что размер города будет иметь серьезное значение. И в Москве есть мало структурированные и мало упорядоченные по процедурам и регламентам компании, и в городах не миллионниках много выстроенных компаний.
Здесь функция Администрирования у одного из топ-менеджеров является важным рычагом того, как будет в компании в итоге.

С уважением, Айрат Мустафин

я сама из маленького города (270 тыс). и либо мне повезло с собственниками, либо я умею убеждать. ко мне прислушивались. Только вот я сама не могу работать в небольших компаниях полный день, мне там душно. Поэтому чаще работаю в крупных федеральных структурах, где все руководство в Москве. Так что сильных проблем не наблюдала) но я не стремлюсь сама к модным фишкам,терминам и пр. Моя эффективность всегда высокая, а это главное для меня и моих работодателей/заказчиков. Хотя новые идеи, перемены я всегда привношу. в каждой компании (независимо от размера) реализованы мои предложения, где то 3-5, где то 1. Но реализованы

Анна, Ваша тема очень откликнулась! Я сама из небольшого города, и когда приезжаю, то всегда переполняют идеи как изменить то или другое. Но есть одно НО. Очень трудно найти человека (собственника бизнеса в частности), который будет готов к переменам. И руководители редко готовы. Чем дальше от крупных центров, тем закостенелее ситуация, чаще встречается принцип "только свои". Но я оптимист, думаю, что можно побороться. Главное выйти на один уровень общения с теми, кто может принимать решения. Удачи Вам!)

Анна, Ваша тема очень откликнулась! Я сама из небольшого города, и когда приезжаю, то всегда переполняют идеи как изменить то или другое. Но есть одно НО. Очень трудно найти человека (собственника бизнеса в частности), который будет готов к переменам. И руководители редко готовы. Чем дальше от крупных центров, тем закостенелее ситуация, чаще встречается принцип "только свои". Но я оптимист, думаю, что можно побороться. Главное выйти на один уровень общения с теми, кто может принимать решения. Удачи Вам!)

Я не верю в существование какого-то серьезного уровня HR в маленьком городе, даже более того скажу, в городах-миллионниках кроме Москвы и Санкт-Петербурга нет никакого HR, за крайне редким исключением. Все довольно просто - в России низкий и продолжающий падать уровень экономического развития. Если нет достаточного количества развитых предприятий - нет и высокопрофессиональных задач, которые бы мог выполнять HR, нет достаточного количества других HR, которые бы создавали серьезное профессиональное сообщество(нельзя быть умным в одиночку, кто бы что ни говорил), в конце концов низкая конкуренция обращает все в болото. И далее из этого болота начинает доноситься натужное кваканье: компании побогаче высасывают из пальца HR-проекты, HR из компаний победнее смотрят на это и у них создается впечатление, что все не так уж плохо.
По большому счету, это уже давно 2 разных мира - HR-столичный и HR-региональный. И они очень слабо пересекаются.

Анна, Ваш пример это классно характеризует. Дело совсем не в том, что люди "не хотят развиваться". Тут действует "правило инженера" - работает, не трогай. На маленьком рынке компания в 100 человек это серьезный уровень, практически ни один конкурент не сможет пошатнуть ее существование. А значит и менять ничего не нужно. Только если встанет задача выйти на другие рынки за пределы региона, тогда, возможно, появится запрос на изменения, на внедрение новых практик, в т.ч. и HR.

Единственный путь для регионального HR, если он хочет какого-то развития - работа на удаленной основе по всей России.

Cчитаю, что можно попробовать привнести определенные стандарты и систему, но в пределах разумного, постепенно, в такт провинциальным скоростям.
Можно сделать бонус компании в виде проработки какой-либо системы: Welcome Pack, KPI и т.д. , если руководитель адекватный и готовый к переменам, оценит и внедрит, а в будущем оплатит бонус.
По поводу рогов и копыт. Если изначально предвзято относиться к переменам из крупных систем, городов, то всю жизнь придется доить корову руками, хотя давно существуют фермы, механические устройства и о ужас (!), онлайн управление всеми процессами на ферме.
В период пандемии многие спецы возвращаются на родину с приобретенным опытом и местным необходимо использовать таких спецов на местах, это очевидно.

Анна, здравствуйте. Признаю, в маленьких городах продвинуть HR практически невозможно, т.к. маленькие бизнесы считают HR расходами здесь и сейчас и не видят возврата на инвестиции, т.к.основу бизнеса в основном составляет схема купипродай. Коллективы складываются не путем подбора персонала, а путем сарафанного радио "Пойдем, поработаем, Мы же вместе в школе учились".
Поэтому, если Вы хотите остаться в теме HR поищите удаленную работу в этом направлении, тот же подбор персонала, который сейчас частенько идет "на удаленке" и квалификацию не потеряете и стучаться с закрытую дверь не будете. А там, глядишь, лет через 5-10 и в регионы придет понимание, что управление персоналом, это не затратная. а полезная штука.

Проверочный вопрос тут:
"Вы бы сами себя купили?"
Ответ на этот вопрос позволит как раз найти ключевую свою ценность. Ну а уж после открываются варианты: или наняться или продаться. Размер получаемых денег тоже выражает вашу ценность. И тут сетовать на уровень "развитости" регионов не стоит. Если это не входит в вашу зону контроля, то стоит вначале расширить эту зону, а уж потом заниматься "продажами". Всего хорошего!

Для того, чтобы вас услышали, надо уметь излагать свои мысли так, чтобы они стали услышанными и понятыми.
Живу в небольшом городе и терпеть не могу переехавших из столиц.
Почему? Во-первых, апломб спустившихся с небес богов. - Счас мы вас, дикарей, KPI научим! В ответ: Ты сначала к корове с нужной стороны научись подходить. Тогда KPI и обсудим. Во-вторых, узкая специализация. "Я профи по копытам, рога не предлагать". А у нас корова целиком, на отдельные части не делится. В-третьих, в любом городе и даже малюсеньком селе можно найти единомышленников. Только надо уметь и хотеть найти их.

Анна,доброго дня. Я считаю,что стоит. Но есть один большой нюанс. Руководитель должен быть готов к переменам и вложениям. Даже больше к переменам. Поскольку готовых к вложениям найти гораздо проще. А вот перевернуть насиженную подушечку на другую сторону,самый и затык.
Говорю только из своей практики. У меня много постоянных, не Столичных клиентов .Некоторые на абонентском обслуживании по кадровому консалтингу. Так вот самое трудное было при становлении нашего сотрудничества - это подружить их со своей же головой. Убедить в нужности и правильности изменений,"надеть наручники на руки",чтобы давали возможность специалистам,которых нанимают,реконструировать,строить и развивать свои отделы. Банальный страх перемен и привычка все делать самому по старинке.
Но,как правило,потом все благодарны!)))