Формируем модель компетенций собственными силами

Практика международного менеджмента свидетельствует, что компании, имена которых у всех на слуху на протяжении десятилетий и даже веков, ориентированы на две ключевые составляющие. Первая - внешняя ориентация (чёткая понятная структурированная стратегическая цель на 10-50 лет вперёд). Вторая - внутренняя архитектура, которая объединяет всех (к ней относятся детально сформированные, принадлежащие именно самой организации, а не взятые со стороны модель компетенций и корпоративная культура). Мы начали говорить про компетенции. Теперь давайте разберёмся, как можно вывести компетенции изнутри самой организации?

Как это работает?

Насколько Вы цените себя и свой труд? А как Вы оцениваете окружающие Вас вещи? С какими мерками Вы подходите к оценке результатов деятельности? По каким именно критериям Вы оцениваете своё окружение? Как Вы относитесь к качеству?

Начнём? Вернее, продолжим?

Мы уже разобрали ранее инструменты по подбору и формированию команды. Мы определили, что у каждого из нас есть определённая вершина, к которой мы стремимся и, к которой в одиночку не добраться. Мы разобрались в том, что есть две несовпадающие парадигмы, в рамках которых мы постоянно действуем: результативность и эффективность. И сформулировали правильные вопросы, которые помогут нам эффективно ориентироваться в этих парадигмах. Мы разобрали, что результативность и эффективность по-разному оцениваются. Мы все стремимся к эффективности, порой, в большинстве случаев, не отдавая себе отчётов в том, что же действительно такое эффективность для нас и как нам её оценивать.

Постоянно сталкиваюсь в своей практической деятельности в качестве аудитора и консультанта по организационному развитию с отсутствием у очень многих руководителей понимания того, как оценивать своё окружение.

Помните, ранее мы с вами говорили про показатели результативности (ими могут быть абсолютно любые количественные единицы) и показатели эффективности (что этот показатель только один – качество, а вернее достигнутое удовлетворение от полученного результата).

А как оценить качество или удовлетворённость достигнутыми результатами? Вот с этим как раз и возникают ключевые проблемы управления организациями, коллективами, отношениями, окружением.

Один из вопросов аудита или консалтинга: «Оцените, пожалуйста, качество Вашей работы и работы Ваших сотрудников?» И для большинства людей это тупик. Обычно, отвечают, что хорошее, но можно было бы кое-что изменить. А когда уточняешь, как они понимают «хорошее» и на каких критериях основывается их оценка и мнение, то перед руководителем и человеком открывается зияющая чернота бездонной пропасти. Ибо, сложно сориентироваться в том, что не имеет чётких критериев оценки.

Итак. Из чего же должна складываться оценка?

Первое и самое-самое важное – это понимание конечного (ещё раз повторю, конечного!!!) результата. Чёткое осознание того, какую цель мы преследуем?

Где мы проигрываем в этом вопросе!

Скажите! Зачем Вам холодильник в кухне?

97% опрошенных мной людей отвечают – Чтобы хранить продукты!

НО! Это неверный ответ! То есть абсолютно неверный! Холодильник – это всего лишь инструмент для достижения более значимой цели. Более глобальной. Мы не идём в магазин за фруктами или колбасой! Они нам совершенно не нужны! Нам нужна забота о нашем здоровье или желание гастрономического наслаждения!!! Нам не нужен холодильник! От слова совершенно не нужен! Нам нужно восполнение жизненных сил и энергии и получение всё того же гастрономического удовольствия в отдельные моменты.

Для того, чтобы это состоялось, нам просто необходимо наличие свежих или сохранённых ингредиентов и продуктов питания (продуктов ПИТАНИЯ!!!).

Холодильник, дрель, зажигалка, стиральная машина, кровать, деньги и всё прочее – это лишь инструменты для более важных и глобальных целей!!!

Пока мы не начнём ориентироваться на конечные события, цели и достижения, мы будем проигрывать по всем параметрам, увязая в постоянной рутине лайфхаков никому ненужного набора применения различных инструментов, что в итоге ни на миллиметр не продвинет нас к результату.

Научитесь ориентироваться на конечную цель и Вам будет понятно, как оценить результат и какие инструменты лучше всего использовать!

Второе – это наличие точной системы критериев-требований.

Ни одна система Наставничества не заработает до тех пор, пока Вы чётко не реализуете ключевое правило эффективного управления, помните:

НЕ управляется то, что НЕ определяется,

НЕ измеряется то, что НЕ управляется,

НЕ улучшается то, что НЕ измеряется.

Для того, чтобы хоть что-то улучшить, у нас должны быть измерители, которые мы можем получить только определив то, чем мы управляем. И только тогда мы начнём понимать, чем мы можем измерить. Поэтому сначала нужно разложить и растянуть процесс. Это относится к любой составляющей нашей жизни и личной и профессиональной.

Например, процесс приготовления чая для наших гостей.

Растянув подобным образом процесс, мы начинаем понимать систему требований к участникам этого процесса и что мы ожидаем от каждого из них. Тоже самое касается процессов организации «домашнего уюта», «развития наших детей», производства промышленного изделия или оказания какой-либо услуги.

Третий важный момент – это умение формировать объединённые системы предъявления требований, понятных другим. Помните, мы разбирали пример со словом «собачка». У каждого своя собака в голове. И любое слово будет каждым пониматься по-своему. То есть так, как устроены его личные мета-программы восприятия информации. Лояльность будет абсолютно по-разному восприниматься руководителем и подчинённым. И искусство, заключается в умение группировки и донесения информации. Вам важно именно для себя определить ключевые параметры и группировать их в систему требований и понятий.

Например, Вы хотите нанять в офис уборщицу. Сгруппируйте систему понятийных требований какой именно должна быть уборщица по следующей таблице.

И ряд других. Одинаковой системы требований за мою практику ещё ни разу не было. Поэтому Вам необходимо решить применительно именно к Вам!

Теперь нам нужно сконцентрировать эту систему требований в группу в пятом столбце.

Например: Аккуратность – это и внешний вид (Опрятность), и умение правильно выполнять свои обязанности (Порядочность, Вежливость, Незаметность). Таким образом у нас получится подобие модели Компетенций.

И даже, если у Вас набралось до 70 критериев только к уборщице – Вы уже сможете их сгруппировать до 3-7 понятных и описанных компетенций, которые в свою очередь сильно упростят систему Вашей оценки качеством уборщицы и Вашей удовлетворённости её деятельностью.

Теперь остаётся только проранжировать выбранные компетенции.

И Вы в состоянии определять эффективность любого Вашего подчинённого! А самое главное – это предъявить абсолютно понятную каждому систему требований!

Ключевые принципы построения компетенций

Существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель компетенций, которая будет соответствовать стандартам качества (таблица 1).

1. Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.
2. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании.
3. Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включённые в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.

Берите и пользуйтесь! Модель компетенций будет только Ваша, а не "рубашка с чужого плеча"!!!

Методика на 100% моя авторская! Проверена более 500 раз за 26 лет!

С уважением, Павел Бормотов

Управляющий партнёр по организационному развитию Oxford-Консалтинг.