Эффективные совещания. Правила подготовки помогут превратить балаган в отлаженный процесс

Эта статья поможет сделать совещания в компании короткими и продуктивными. По данным Harvard Business Review современный руководитель тратит на совещания в среднем 23 часа в неделю. Интересно, что 7 из 10 человек признаются, что считают совещания непродуктивными. По своему опыту скажу, что непродуктивными совещания становятся, потому что ими, как процессам, мало кто занимается. В статье привожу правила подготовки совещаний, которые не потребуют от вас внедрять радикальные перемены в компании, но позволят сделать рабочие встречи с коллегами продуктивнее.

Из статьи узнаете:   

1. как повысить эффективность и вовлеченность совещаний;
2. о самых частых ошибках в организации совещания; 
3. какой блок процедурных рекомендаций необходим для успеха.   

Какая компания обходится без регулярных совещаний? Ни одна! Больше или меньше они проводятся в каждой организации. Про важные функции этого бизнес-процесса говорить излишне. Однако за совещаниями тянется дурная слава. Их часто называют “пустыми”, там только отчитывают, а могли бы за это время лучше поработать.  

Эта статья об эффективности и вовлеченности совещаний. Чтобы их повысить потребуется лишь взять во внимание несколько важных аспектов.

Аспекты продуктивности совещаний   Все аспекты продуктивности собраний можно разделить условно на три: организационные, процедурные и смысловые.  

1. организационные влияют на состояние команды и включенность сотрудников; 
2. процедурные повышают эффективность встреч; 
3. смысловые аспекты стоят особняком, но сильнее всех влияют на идентичность компании, в них и командообразование, и приглашение к раскрытию потенциала, и психологическая безопасность для каждого члена.    

Идеальный вариант - следить за присутствием всех аспектов, но уже даже несколько помогут совещаниям в компании перейти на качественно иной уровень. Начинать всегда нужно с организации - это поможет снять сопротивление у команды и будет развивать лояльность ко встречам.   

Не звать лишних людей   

Чем меньше людей, тем проще договориться. Определять, кого из сотрудников звать на совещания, а кого нет, нужно исходя из повестки собрания. Но часто руководители этого не понимают и действуют, как «исторически сложилось»: в компании принято всем ходить на совещания, все и ходят. Как итог, коллеги собираются вместе, дискуссия затягивается, а больше половины вопросов даже не успевают обсудить.    

Формировать состав участников нужно под задачу встречи. Может сложиться ситуация, когда на совещании нужно обсудить какую-то обширную тему. Тогда необходимо разделить ее на несколько подтем и провести несколько встреч и только с теми, кто причастен к ней.   

Какие вопросы и ответы на них помогут сделать совещания эффективными

1. Какой результат необходимо получить по итогу совещания? 
2. Как поймем, что получили результат, который хотели? Какие у него критерии?  
3. Насколько то, что получилось, понятно, достижимо и мотивирует?     
4. Когда и кто берется реализовать придуманное? Как оценим эффективность этой работы?
5. Что не успели обсудить, хотя тоже имеет высокую важность?
6. Что в этом совещании было хорошо, а что можно улучшить? 

Правильно выбирать дату и время   

Успех совещания, особенно крупного, отчасти зависит от времени, когда его назначают. Если выбрать не ту дату и время, участники скорее всего будут малопродуктивны. Например, некоторые компании назначают стратегические сессии на декабрь. Это плохое время. От принятых на стратсессии решений зависит, как бизнес будет работать дальше. Но в декабре многие топы, линейные руководители и работники заняты операционкой – нужно закрыть год, составить отчетность. Им не до обсуждения новых идей и стратегий. Кроме того, люди уже одной ногой в праздниках: бегают за подарками, составляют новогоднее меню, пакуют чемоданы. Эффективнее провести опрос и выяснить, когда всем тем сотрудникам, которые должны присутствовать на совещании, удобнее встретиться.    

Уместно делать перерывы каждые два часа, например, на перекус, разминку, если это процесс на весь день. Если собрание короткое, то делать короткую паузу на проветривание каждый час минут на пять.   

Договориться с лидерами о перерывах   

Если заранее известно, что совещание затянется больше чем на час, нужны короткие перерывы. Некоторые лидеры считают, что перерывы нарушают динамику собрания и устраивают целые марафоны. Это ни к чему хорошему не приводит. От долгих обсуждений участники устают, им нужно переключиться на что-то другое, перевести дыхание. Доказано, что мозг не может концентрироваться больше 45 минут.     

Назначить модератора встречи 

Модератор встречи должен знать законы групповой динамики и иметь развитый эмоциональный интеллект, уметь управлять вниманием аудитории, внимательно слышать и слушать, задавать развивающие вопросы. 

Модератор должен понимать, какой результат команде требуется по итогу. Если модератором является кто-то из команды, важно, чтобы это был не СЕО и не его заместители. Модератор должен быть нейтральным. Чаще всего это орг.директора и HR, но можно пригласить и коллег из других отделов. Главное проговорить условия конфиденциальности.