Делегировал, делегировал, да не выделегировал или почему миссия "делегирование" может провалиться

Что делегировать хорошо, знают многие. Делегирование- признак правильного управления (если размеры компании превышают размеры "одной комнаты"). Делегирование помогает мотивировать, развивать и взращивать новые кадры. Многие даже знают этапы делегирования и даже их применяют. Но даже применение этих шагов не гарантирует результата. 
Почему же делать только это недостаточно? И что мы упускаем при делегировании? Давайте разбираться.  

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Первое и основное, давайте определимся с терминологией, т.к. это основа - делегирование НЕ РАВНО постановки задач. Точнее сказать, постановка задачи - всего лишь одна из составляющих делегирования. Если вы ставите сотруднику задачу в рамках его функционала, где нужны только его ресурсы - то это НЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, это постановка задачи. А делегирование предполагает необходимость дополнительных ресурсов для достижения нужного результата, которых у сотрудника, в рамках его функционала, нет. 

Например, вы Н.О. отдела продаж, делегируете своему сотруднику - менеджеру по продажам - задачу - провести анализ рынка за период N. Данная задача не стоит в его функциональных обязанностях и собственных ресурсов ему для этого недостаточно. Чтобы сделать корректный анализ ему нужны данные маркетингового отдела, а доступ к этим данным (этому ресурсу) есть только у вас, как Н.О. Значит, для делегирования этой задачи/проекта вам нужно не только задачу поставить перед сотрудником, но и передать (дать официальный доступ) к необходимым ресурсам для её выполнения. Вот это и есть делегирование.

Теперь, когда мы разобрались в терминах и понятия, давайте разберём, почему же делегирование может не произойти? 
Причина в том, что при делегирование существуют барьеры, которые не позволяют руководителю отдать, а сотруднику принять задачу, если их не учитывать, то результат будет один и тот же - отсутствие выполнения задачи или выполнение не на ожидаемом уровне. 

Так что это за барьеры? 

Есть 2 группы барьеров:

1. Барьеры руководителя, которые не позволяют ему задачу отдать. 
Ниже приведу примеры этих барьеров:

- Неуверенность в компетентности сотрудников. 

Присутствие данного барьера проявляется в том, что руководитель задачи вообще не делегирует или постоянно вмешивается в процесс их выполнения, проверяет, перепроверяет за сотрудниками всю работу, хотя критичных нарушений выполнения может и не быть.

- Руководитель не передал/не верно передал ресурсы. 

Если сработал этот барьер, то сотрудник, которому задачу делегировали будет испытывать большие трудности в её выполнении, т.к. отсутствие ресурсов не даст ему возможность качественно и в срок выполнить задачу. Сотрудник может постоянно привлекать своего руководителя, т.к. доступ к нужному ресурсу ему закрыт и данные/сведения другой отдел готов предоставлять только руководителю, а не рядовому сотруднику. Или результат выполненной задачи будет плохого качества (поскольку, например, инфо брать было неоткуда и сотруднику приходилось пользоваться разными источниками, не факт, что хорошего качества). Так же этот барьер ставит риск сдвинуть сроки.

- Конкуренция с сотрудниками. 

Как часто вы встречали ситуацию, когда руководитель не управляет, а конкурирует с сотрудниками? Вспомните, что при любой возможности руководитель придирается, выискивает недочёты, даже если они не влияют на суть работы и результат. Этот страх оказаться менее компетентным и рождает этот барьер в делегировании.

2.Вторая группа барьеров - это барьеры у сотрудника, которые не позволяют ему принять делегируемую задачу. 

Примеры таких барьеров:

- Неуверенность в своих возможностях. 

Есть такая категория людей, которые сильно сомневаются в себе, хотя у них объективно достаточно знаний и навыков для выполнения данной работы. Они часто переспрашивают, уточняют, постоянно просят вашего мнения. С одной стороны это не так и плохо - с вами согласовываются этапы работы, но когда это происходит постоянно, это очень сильно отвлекает и возникает вопрос, вы делегировали задачу для освобождения своего времени или, по-факту, нет?

- У сотрудника не достаточно знаний/опыта.

Ещё данное поведение может быть барьеров не достаточного знания и опыта у сотрудника. Это тоже может быть барьером  при делегировании, а значит, не принесёт нужного результата. 
Отличить один барьер от другого достаточно просто, если на вопросы, что и как делать сотрудник отвечает верно, но продолжает постоянно "бегать" за уточнением, значит скорее всего это барьер неуверенности в себе.

- Боязнь ошибок, как таковая. 

Особенно это характерно для перфекционистов, людей, стремящихся делать всё на 5+. Такой сотрудник будет пытаться избежать ошибок любым способом. Для него свойственно много раз переделывать, перепроверять, но они забывают, что "лучшее- враг хорошего" И часто, когда данный сотрудник сдаст работу, она может быть уже неактуальна.

Это только примеры тех барьеров, которые могут быть при делегировании. 
Если их не учитывать, то, даже идеально пройдясь по всём шагам делегирования, можно не получить желаемого результата.

Если в описанных выше примерах вы узнали свою ситуацию и вам интересно, как с этим работать, пишите, я рада буду помочь.