Что такое модель компетенций в организации и зачем она нужна?

Давайте сначала разберемся что такое компетенция?

"Компетенции – это не поведение само по себе, это репертуар поведенческих моделей, которые позволяют одним людям эффективнее выполнять работу  чем другим людям". 

Такое определение дали Курц и Бартрам- известные исследователи, которые написали работу  посвященную Восьми Компетенциям.

А что такое модель компетенций организации?

Модель компетенций - это, в свою очередь,  набор компетенций. При чем все компетенции можно разделить на несколько  типов/видов: 

1. Корпоративные - компетенции которые необходимы абсолютно всем работникам организации для эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Обычно эти компетенции пересекаются с ценностями компании. Например, если одна из корп. ценностей - быстрота изменений. То и одна из корпоративных компетенций будет «способность к быстрым изменениям». 
2. Лидерские - компетенции которые необходимы менеджерам/лидерам для эффективного управления людьми.
3. Профессионально-технические - компетенции которые необходимы всем работникам, занимающим одну должность в организации для эффективного выполнения своих рабочих обязанностей.

Соответственно и модели компетенций организации бывает: корпоративная, лидерская (управленческая\менеджерская),  профессиональная (профессионально-техническая).

Для чего используется модель компетенций?

Модель компетенций, на самом деле - это кирпичик, необходимый во всех HR процессах. Для начала, модель компетенций находит своё отражение при описании профиля должностей организации, куда включается пункт «необходимые компетенции». Такое профилирование компания может осуществить после проведенного анализа работ - долгая и ресурсоемкая процедура.

Далее обычно на основании профиля должности осуществляется подбор персонала. При подборе модель компетенций организации позволяет адекватно оценить кандидата уже на этом этапе. Есть ли у него все необходимые для компании компетенции или нет? Кстати, если вдруг каких-то компетенций не хватает, то из можно развить. Но не все! Есть компетенции, которые развиваются с трудом, например, стрессоустойчивость, логическое и системное мышление и др. А есть те, которые развиваются с лёгкостью, например, эффективное управление временем.

Ещё один момент, рекомендуется развивать не более 2-3 компетенций за год. Это информация важна при составлении индивидуального плана развития сотрудника. На основании модели компетенций организации разрабатывают гайд-интервью, позволяющее рекрутеру оценить каждую из компетенций последовательно. Когда сотрудник принят в компанию, наступает следующий этап - этап ежегодной оценки.

Оценка происходит по двум направлениям:

- KPI

- Компетенции 

По результатам оценки происходит индексация, ротация, перевод на другой Грейд сотрудника. Т.е. здесь модель компетенций организации участвует в системе оплаты труда. По результатам оценки сотрудник переходит на следующий этап своего жизненного цикла в компании - этап обучения и развития. Составляется индивидуальный план развития на год, где учитываются результаты оценки - в план закладывается обучение, развивающие действия для развития ещё недостаточно выраженных компетенций.

И в целом план обучения в компании строится исходя из утверждённой модели компетенций. Логика обучения - учим и развиваем то, что поможет сделать работу конкретного человека эффективней и , соответственно, повысить эффективность бизнеса в целом. Т.е строго по утверждённой модели компетенций организации.

Какие есть подходы к разработке модели компетенций в рамках конкретной организации? Я коснусь нескольких...

1. Прогностическое интервью.

Суть его состоит в том, что мы исследуем организацию в трех разрезах:

• где организация находится в настоящее время  (NOW)
• куда организация движется (WOW)
• HOW - способы достижения целей и стремлений организации. 

Таким образом отвечая на ключевой вопрос:

Какие свойства от людей [знания, навыки, установки, стиль, ценности] потребует эта стратегия? Как это можно описать в терминах поведения?

Для этого метода формируется рабочая группа - обычно менеджеров топ уровня, кто отвечает за стратегию компании. 

2. Интервью по критическим инцидентам.

Здесь основной акцент делается на исследование критических инцидентов. Интервьюируемого просят подробно описать пять или шесть самых важных ситуаций, с которыми он столкнулся на работе, — две или три «высших точки» или главные успехи и две или три «низших точки»  или значимые неудачи. Дальнейшее интервью сторится вокруг  того, как он повел себя в этих ситуациях, какое поведение, качества, знания, опыт  помогли ему добиться успеха и чего не хватило в ситуации неудачи выйти на точку успеха. Информация также анализируется и выделяются компетенции.   

Первые два способа достаточно трудоемкие и времязатратны. Если у вас нет столько времени на интервьюирование, то воспользуйтесь мировой best practice - готовые наборы компетенций с описанием по уровням, руководством по развитию (книги, действия, тренинги). Очень удобно и к тому же такие модели имеют под собой многолетнюю исследовательскую базу. В набор обычно входят: карточки компетенций, руководство по описанию. Вам остаётся только провести сессию с фокусной группой (опять же обычно это топ менеджеры) и выбрать наиболее релевантные для вашей компании компетенции.

Наиболее популярные, это SHL и Korn Ferry. Я рекомендую Korn Ferry. В их наборе 38 компетенций, которые опробированы на компаниях по всему миру. Единственно, вам нужно будет пройти соответствующую аккредитацию или пригласить уже аккредитованного специалиста. Например, я могу вам здесь помочь, т.к. имею соответствующий сертификат.

Кстати, не советуют делать слишком громоздкой модель компетенций организации. Наилучший вариант - до 9 компетенций. Так больше шанс, что она отложится на подкорке ваших сотрудников и станет частью корпоративной культуры. В даной статье мы ответили на вопрос, что такое модель компетенций организации, из чего она состоит и как именно ее можно строить в компании. Думаю теперь вам понятно, для чего нужна модель компетенций в организации и как она поможет вам выстроить логичную, понятную и прозрачную структуру управления персоналом.