Что дает стратегическая гибкость компаниям

К сожалению, личный опыт работы с компаниями в нашей стране, показал, что перечисленные пункты в работе со стратегиями – болевые точки бизнеса. Для каждой организации они разные. Но за каждой стоит или недоработка, или непонимание важности, или отсутствие внимания топ-менеджеров. Цель статьи – показать список «узких» мест и понять, что с ними делать. На стратегическом уровне. Этого бывает достаточно, чтобы запустить процесс. Чтобы он дошел до успешного финала (результатов) нужна постоянная оперативная и ежедневная работа на всех уровнях иерархии. Но это уже совсем другая история… 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Стратегическая гибкость – это способность компании оперативно реагировать на любые изменения во внешней среде/на рынке. Причем реагировать на стратегическом организационном уровне.

·        Оперативное и постоянное отслеживание внешних изменений для корректировки стратегических целей и ориентиров – используем возможности / купируем риски.

Изменения в законодательстве, смена поставщиков, уход крупных игроков – причины корректировки стратегических целей.

Не вовремя внесенные изменения могут стать причиной потери прибыли или ухода ключевого клиента.

У компании были планы по существенному расширению персонала. В штате было много работников пост-пенсионного возраста и крайне мало молодых сотрудников. Руководство не учло тот факт, что в ближайшем районном центре (в нескольких километрах от предприятия) только один ВУЗ выпускал специалистов по нужному направлению. В самом городе был один конкурент (крупное предприятие, наследие СССР), которое до недавних пор еле дышало, но недавно было выкуплено частными инвесторами и стало активно обновляться. В итоге, стало привлекательным работодателем. Конечно, все лучшие выпускники данного ВУЗа шли работать сюда. Остальные – или уезжали, или шли работать не по профилю.

Стратегию развития персонала пришлось срочно пересматривать.

Подготовка к худшему – тоже неплохой вариант. Потому что вводит в тонус. Всех. Потому что помогает «запастись жирком». И готовит (психологически) к трудностям. То есть повышает стрессоустойчивость.

Как вариант – проведение форсайт-сессий. С моделированием вариантов реагирования на разные сценарии в будущем. Плюс – шикарное командообразование для руководителей.

 ·        Все ключевые руководители команды видят цели, возможности и риски одинаково. 

Про лебедя, рака и щуку все знают. В бизнесе это может привести к фиаско или печальным последствиям. В одной компании коммерческий директор, не согласовав ни с кем условия для клиента, поставил компанию в опасные условия – на кону были замороженные миллионы. А бюджет был нужен на развитие филиалов в регионах, на развитие дистрибьюторской сети и т.д. В итоге, стратегические задачи были отложены почти на полгода. Цена – недополученная прибыль (исчисляемая в сотнях тысяч, что для масштаба данной компании очень существенно).

Для реализации данного пункта СГ желательно (даже настоятельно рекомендательно) проводить страт-сессии хотя бы раз в квартал. Затраты не большие, а вот «волшебный пинок» команде и бизнесу может дать хороший! Главное – сессия должна быть грамотно подготовлена и проведена. Для этого внимательно выбирайте фасилитатора!

·        Решения в команде руководителей (топов) принимаются, исходя из мнений всех участников – что ведет к росту лояльности и преданности команде и компании.

Очевидная мысль. Однако, в реальности, не всегда реализуемая. Часто мнение «авторитета» / «самого главного тут» перевешивает все другие мнения. Посыл «я тут главный, значит мое мнение – правильное». Это категорически снижает инициативность других участников команды. Какой смысл высказываться-то?!

А ведь варианты есть:

ü  собрались-обменялись мнениями-выработали и оценили решения-оставили для решения самому главному. Если данный сценарий заранее согласовать со всеми – вполне рабочая схема. Все понимают свой вклад. Ответственность – на том, кто будет принимать окончательное решение. Главное – прозрачно и честно. Каждый делает свое дело и понимает свою роль в общем процессе.

ü  собрались – накидали решений – выбрали лучшее – согласовали план – пошли реализовывать. На мой взгляд, самый высокопроизводительный вариант. Хотя, и роль «самого главного» здесь несколько размыта. Но если главное – результат (а не личные амбиции) -то это того стоит.

ü  собрались – сгенерировали идеи решений – взяли тайм-аут для доработки – доработали – представили «самому главному» - выбрали вместе самое лучшее – пошли реализовывать. Тоже вполне рабочий вариант. Требует больше времени, зато, на выходе, получаем качественное и проработанное решение.

·        Быстро пробовать новое, получая экспресс-обратную связь от клиентов.

Модель китайского автопрома. Сделали быстро из того, что было первые модели – и поехали обкатывать, получая ценнейшую обратную связь от пользователей. Не тратя миллионы и годы на выпуск первой отличной модели! Дальше – лучше и комфортнее немного. Опять собрали данные. И т.д. Учитесь, господа!

Да, этому надо учиться, когда речь идет о работе с клиентами. Супер-быстрая и гибкая стратегия!

Плюс, получать отовсюду и больше статистики, мнений пользователей. Использовать эту информацию для улучшения качества услуги / товара. Дальше – совершенству нет предела. Тоже, кстати, можно многим высоким боссам не забывать об этом.

·        Быстрое время реакции компании на принимаемые вверху решения. 

Одно из важнейших преимуществ, или следствий гибкости. Потому что от того, как быстро исполнители начнут меняться, трансформироваться – будет зависеть многое. Например, быстрый вынужденный переход на отечественное ПО, еще недавно, показало, что компании, которые вложились в доп. обучение своих работников, смогло почти безболезненно встроиться в новую реальность.

С точки зрения стратегии, это вылилось в большей фокусировке на развитии своих сотрудников. Потому что их ЦЕННОСТЬ выросла.

·        Смотреть по сторонам шире.

Особенно сейчас, помимо рисков, открываются новые неожиданные возможности. Ушел партнер, а вы поставляли  похожие товары. Закрылся конкурент – ну тут вы догадаетесь, как можно использовать))) Появился интересный проект, а вы давно думали зайти в этот сегмент… и т..д.

Важно – держать уши востро! Потому что конкуренты тоже не дремлят)))) а кто будет первопроходцем – получает основные сливки.

Однако, есть и ряд недостатков, или «узких» мест:

·        Никаких гарантий, что сформированные планы удастся осуществить. Хотя бы приблизительно.

Для этого будьте открыты любому опыту. Ведь, по сути, негативного опыта не существует. Это проверка пути))) Ну, не получилось так, попробуйте по-другому.

·        Можно увлечься «игрой в стратегии» и оторваться от реалий. И такое видел.

Периодические страт-сессии могут улучшить эту ситуацию. Потому что на них мы «заземляемся». Смотрим, что сработало, что – не сработало. Без данных от исполнителей это сделать невозможно.

·        Быстрые трансформации могут вызвать защитную реакцию кого-то из команды. Как итог – саботаж или потеря ценного управленца.

К сожалению, это, чаще всего, следствие некорректной работы собственника/ГенДира с ТОП-командой. Если все вопросы, пути реализации, зоны ответственности проработаны (самой командой или при помощи страт-сессии), то такой поворот событий маловероятен.

Удачи!