Амбассадоры бренда

«Умение обращаться с людьми – это товар, который можно купить точно так же, как мы покупаем сахар или кофе. И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете» Джон Рокфеллер.

Я, Директор по персоналу со стажем в HR более 20 лет, искренне уверена, что когда сотрудник доволен работой в компании, вовлечен, чувствует свою сопричастность, у него горят глаза, он эффективен… Он эти эмоции транслирует и на заказчика, и на продукт.

HR-бренд – это комплекс представлений, ассоциаций и ценностных характеристик о компании в сознании потенциальных кандидатов и сотрудников.

Это репутация и имидж организации, трансляция ее корпоративной культуры, особенностей того, что отличает ее от конкурентов.

Очень важный момент – бренд компании и бренд работодателя очень сильно влияют друг на друга.

Еще в начале моей профессиональной деятельности, у меня была старшая коллега, которая неоднократно любила повторять: «За такую зарплату я не только не работаю, но и вредю».

Тогда я не совсем понимала силу такой внутренней установки сотрудника, но потом, когда стала уже HR-директором, когда стала проводить кадровые аудиты, я осознала всю мощь этой простой связи:

Когда сотрудник доволен работой в компании, вовлечен, чувствует свою сопричастность, у него горят глаза, он эффективен… Он эти эмоции транслирует и на заказчика, и на продукт.
И покупатель приобретая ваши решения, являясь вашим потребителем, напрямую сталкиваясь с людьми, которые создают этот продукт, тоже получают эти эмоции в виде позитива, в виде отличного качества и сервиса…. И ему хочется вернуться к вам снова именно за ощущениями удовольствия.
Поэтому, чем выше удовлетворенность и вовлеченность ваших сотрудников, тем выше удовлетворенность ваших заказчиков, а соответственно, прибыль компании.

Корпоративный бренд состоит из:

• Ядра компании – главных смыслов, отражающих идентичность компании (миссия, видение, ценности, характеристики).
• Позиционирования, т.е. ценностного предложения для определенной аудитории (стейкхолдеров).

Буквально в марте текущего года, когда закрылись магазины иностранных брендов, появилась дополнительная возможность занять долю рынка у российских производителей. Общаюсь тогда с собственником одного из российских брендов одежды, имеющим сеть розничных магазинов по Москве, дистрибьюторскую сеть по России. И вот он мне рассказывает, сколько он тратит на производство, сколько тратит на клиентские дни, маркетинговые активности, что все магазины не смотря на средний сегмент, старается вывести на уровень бутика, чай/кофе/конфетки для клиентов, бумажные пакеты и папирусная бумага для завертывания одежды, открытки с благодарностью за покупки…В общем, все очень вкусно.

Но когда, как тайный покупатель, я прошлась по части его магазинов, увидела, действительно, классные торговые точки, но послевкусия от посещения не осталось, как и желания вернуться к ним опять. А все из-за клиентского сервиса замученных и несчастных продавцов.

Итог. Собственник затраты на развитие магазинов и привлечение клиентов увеличил, но отдача на рубль вложенных средств ограничивалась неудовлетворенными сотрудниками.

Поэтому, всем своим знакомым руководителям не устаю повторять: прежде, чем расширять бизнес – убедитесь, что сотрудники счастливы и готовы зарабатывать вместе с компанией.

И теперь, собственно говоря, кто такие Амбасадоры. И из каких категорий они бывают?

Амбассадор – представитель целевой аудитории. Тот, кто искренне доносит ценности бренда до своих коллег, друзей и знакомых, на их языке.

Амбассадоры могут продвигать как бренд работодателя, так и продуктовые бренды, рассказывать о новых продуктах и услугах, рассказывать конкурентные преимущества.

Особенности данной категории сотрудников в том, что они не рекламщики или маркетологи. Это волонтеры, которые искренне ценят компанию в которой работают, ее бренд, являются евангелистами ее продуктов и услуг, и рассказывают другим о возможностях Компании, как работодателя.

Амбассадоры – люди, популярные в своей среде. И если возвращаться к категории (критики, промоутеры и скептики), то амбассадорами могут быть не только промоутеры, но и критики (среди них, кстати, очень много неформальных лидеров), и даже скептики.

И из личной практики могу сказать, что данное корпоративное движение возможно запустить при минимальном бюджете, так как мотивация Амбассадоров абсолютно не материальная.

Это люди с патриотической мотивацией, им важна самореализация, чувство сопричастности к общему успеху компании, признание.

Далее в кейсах я уже более конкретно расскажу какие инструменты я использовала для мотивации Амбассадоров в каждой из компании.

И первый мой кейс, которым хочу с вами поделиться, - это проект «Гордость» Группы компаний Черкизово.

В 2019 году, я работала Руководителем службы управления персоналом на центральном заводе компании – Черкизовском мясоперерабатывающем заводе в Москве.

Численность завода более 2,5 тыс. человек. 6 цехов с разным видом продукции – вареные колбасы, сосиски, копчения и т.п. Круглосуточный цикл производства со сменными графиками работы и зачастую сотрудники одного цеха не знали, что производят в другом, т.к. между собой практически не пересекались.

И как во многих компаниях существовал негласный конфликт между производством и торговым домом (маркетологами, продажниками).

Производство считало, что продажи плохо продают, поэтому заявки на производство нестабильные.

А сотрудники торгового дома (маркетологи и отдел продаж) считали, что наша продукция неконкурентного качества, поэтому им сложно продавать.

В итоге мы совместно с директором R&D решили запустить проект, который назвали Гордость.

Если кто-то не знает, что R&D – это Директор по технологии и разработкам.

В чем заключался проект.

Еженедельно мы организовывали слепые дегустации одного из видов нашей продукции в сравнении с конкурентами. На дегустации присутствовали все топ-руководители: Директор производства, Начальники всех цехов, Директор по маркетингу и продажам со своими начальниками отделов, Финансовый директор, Директор по логистике. А также мы решили включить в дегустационную группу Амбассадоров.

Как их выбирали.

Мы собрали со всех руководителей обособленных подразделений, участвующих в единой цепочки от производства до прилавка, списки сотрудников – неформальных лидеров, провели с Директором R&D с ними личные мотивационные собеседования, выбрали 15 человек.

Среди них были и промоутеры, и скептики, и критики. Но что было важно – каждый из них связывал свое будущее с компанией и хотел сделать ее лучше.

Это были сотрудники разных категорий и разных возрастных групп (бригадиры участков, мастера производственного обучения, менеджеры по продажам, рядовые рабочие с лидерской позицией и хорошей речью).

Потом мы собрали их на общую встречу, где уже рассказали о нашем проекте, технологии и инструментах, которые планировали использовать; рассказали кто такие амбассадоры и их роли, и пригласили на дегустации. Очень важно было, что на встрече с амбассадорами участвовал Генеральный директор, который сказал, что рассчитывает на помощь каждого из них. Это очень подняло их вовлеченность в проект. Они стремились не пропустить не одну дегустацию, приезжали на завод, даже если по графику у них выпадал выходной день.

Как проходили сами дегустации.

Еженедельно в большой конференц-зале завода собирались все участники проекта.

Отдел технологов закупал один вид одинаковой продукции (Например, вареные сосиски) всех основных производителей-конкурентов. Отваривали и расставляли на столах на отдельных тарелках с цифрами. Порядковый номер Черкизово каждый раз менялся и его знали только технологи, которые организовывали мероприятие.

Участники дегустировали и параллельно в онлайн-формате (через гугл-формы) ставили оценки от 1 до 5 по характеристиках продукции (вкус, цвет, запах, консистенция, внешний вид).

В этот же день подводились итоги анонимного голосования и готовился Дайджест проекта с результатами дегустации. Дайджест рассылался по электронной почте всем сотрудникам завода, а также размещался на информационных Досках в каждом цеху и в местах общего пользования (столовой, раздевалках, комнатах отдыха).

Но что самое важное!

Именно на этом этапе активно подключались Амбассадоры, которые могли поделиться своим мнением после дегустации, расшифровать результаты, которые публиковались в Дайджесте, ответить на вопросы, собрать мнение коллектива, общаясь на доступном для целевой аудитории языке.

По итогом дегустаций десятка видов продукции в течение нескольких недель, мы достигли следующих результатов:

1.  По всем видам продукции мы выигрывали у всех мясопроизводителей и эту информацию теперь знал каждый сотрудник компании;
2.  По мнению топ-руководителей почти были сняты спорные вопросы между производством и продажами, что позволило сократить кол-во нереализованной продукции;
3.  Продажи в фирменном магазине за счет корпоративных покупок (т.е. с применением скидок сотрудникам) за 2 месяца выросли почти на 20%. А это главное подтверждение, что наши сотрудники стали больше доверять нашей продукции, а значит амбассадоры себя оправдали.

А на логотипе Черкизово появился домик с сердечком, символизирующие заботу о потребителе.

Как ранее и обещала, делюсь теми инструментами мотивации, которые эффективно были использованы в данном кейсе.

• Участие в масштабном корпоративном проекте, который ранее не имел аналогов в компании и у рядовых сотрудников появилось повышенное чувство ответственности и гордости, что именно их пригласили в нем поучаствовать.
• Возможность влиять на свою мотивацию. Чем выше продажи и объем производства, тем выше мотивация каждого сотрудника.
• Возможность прямого общения с ГД и ТОП-командой. Они во время дегустаций могли без цензуры высказать свои предложения и проблемы.
• Преимущественное право в кадровом резерве. И этот инструмент оказался очень эффективным - за период проекта было даже 2 кадровых перевода амбассадоров с позиции рабочего на должность мастера участка.
• Общественное признание. Амбассадоры не только общались со своей целевой аудиторией в рамках своих цехов или отделов, но и давали интервью для дайджеста проекта, для корпоративного журнала Черкизово.

Второй мой профессиональный кейс – это проект Молодежка.

Идея родилась в Рязанском филиале ПАО Ростелеком в 2016 году.

Предпосылками стала высокая текучесть среди молодых специалистов, при этом старение коллектива, а также ограниченность бюджета на персонал.

Проанализировав факторы вовлеченности, конечно же я выявила традиционные проблемы: Отсутствие карьерных возможностей, Неудовлетворенность содержанием работы, Имидж работодателя, Отсутствие условий для успеха.

Тогда я собрала молодых специалистов на открытый разговор и ребята мне честно признались, что не получают удовольствие от работы, что коммерческие операторы-конкуренты предлагают более привлекательные условия и не только по деньгам. А работа в Ростелеком в регионах все-таки в тот период ассоциировалась с советской компанией с запахом нафталина.

Большинство ребят с высшим образованием приходили на работу агентами по продажам, но хотели развиваться именно в связи, а кто-то мечтал быть маркетологом или экономистом. Также ребятам не хватало корпоративных активностей, которые тогда уже стали появляться в прогрессивных коммерческих компаниях.

А с учетом ограниченности бюджета, предложить ребятам готовые решения я не могла, как и реализовывать проекты по развитию имиджа в регионе.

Но большой плюс данной категории персонала – они открыто выражают свое мнение и не боятся экспериментов.

В итоге мозгового штурма у нас родился Молодежный Совет филиала и 4 направления его деятельности, в которые ребята объединились с учетом своих интересов и профессиональных навыков:

Молодежка_Добро.
Данная группа взяла на себя организацию благотворительных и донорских акций. Ребята выбрали и познакомились с подшефным детским домом. Самостоятельно собирали макулатуру, батарейки и лампочки. А на вырученные деньги покупали детям из детского дома подарки и ездили к ним в гости с концертами и мастер-классами. Также эта группы организовывала донорские акции и т.п.

Молодежка_Спорт.
Ребята, которые увлекались какими-то видами спорта объединились в эту группу и сами стали организовывать спортивные турниры в Филиале, создали свою футбольную команду, которая очень достойно с призовыми местами стала представлять филиал, как на корпоративных Спортакиадах, так и на городских турнирах.

Ребята, которые любили бегать или кататься на велосипедах, представляли компанию на городских марафонах в наших корпоративных футболках.

Молодежка_Креатив.
Для меня, как начальника управления персоналом филиала, это была самая выгодная находка, так как все понимают расценки на маркетинговые услуги, в том числе видео и фотосьемки.

А тут ребята не только сами снимали все активности и монтировали ролики, даже с привлечением квадрокоптера, но и придумывали и проводили корпоративные мероприятия.

Вместе с ними мы реанимировали Музей связи региона, который включили в реестр музеев области, и еще и создали его Виртуальную версию.

И, конечно, же обязательно Лидеры Молодежки принимали участие в welcome-тренингах и экскурсиях для студентов и школьников в филиал.

Молодежка_Бизнес
В эту группу могли входить все участники Молодежки с учетом бизнес-кейсов, которые нам давали для свежего взгляда руководители филиала.

Также ежеквартально мы с ребятами отчитывались перед директором филиала о реализованных проектах, а у них была возможность в неформальной обстановке пообщаться с самым большим для них БоссомJ

В начале 2016 года, когда у меня родилась эта идея, численность Молодежного совета была в районе 15 человек и это были молодые люди до 30. А уже в 2017 году Молодежка насчитывала более 50 сотрудников, причем мы сняли ограничение по возрасту, так как к нам подключились даже достаточно возрастные мужчины (старше 55) из солидных подразделений безопасности, которые были молоды душой и полны энергииJ

Наш филиальный проект Молодежка был признан успешным и растиражирован на весь макрорегион Центр (16 филиалов) и уже масштабный проект мы назвали Молодежка 2.0.

Какие инструменты мотивации были использованы в этом кейсе:

• Самореализация внутри Компании. Это первый запрос, который мне озвучили ребята.
• Участие в интересной корпоративной жизни Компании. У ребят была возможность организовывать активности как внутри филиала, так и в составе сборной, представлять регион на корпоративных мероприятиях в федеральном масштабе: КВН, Радуга талантов, Спортакиада. Они выезжали в другие регионы и подобные поездки были для них очень ценным бонусом.
• Возможность общения с ТОП-командой и неформальные встречи (завтрак без галстука, КВИЗ и т.п.) с директором филиала.
• Благодарственные письма от Директора филиала.
• Преимущественное право в программе Кадровый резерв.
• Преимущественное право в корпоративных программах (обучение, беспроцентные ссуды, путевки в санаторий и т.п.)
• Корпоративные сувениры и мерч. Футболки, блокноты, ручки, кружки, значки, наклейки. Департамент продаж делился со мной всей сувенирной продукцией, которую изготавливали для клиентских активностей.

Как видите дополнительного бюджета для мотивации участников мне не требовалось. При этом я, как HR, с ограниченным бюджетом по ФОТ и небольшой численностью подразделения, получила дополнительных внештатных сотрудников для реализации кадровой стратегии.

Единственное, очень важно на этапах запуска проекта Амбассадоров было моё личное участие, как Директора по персоналу.

Еще хочу рассказать историю-микс Успешного рекрутинга и Амбассадоров.

Звонит мне моя рекрутер и радостно спрашивает: Рассматриваем ли мы на вакансию инсталлятора (чтобы все понимали – это минимальная должность в связи) африканца. Я отвечаю: А, почему бы и нет, приглашай.

Встречаюсь с молодым человеком, представляется Нестором, очень темненький с белоснежной улыбкой. Оказался камерунцем, знает три языка: русский, английский, французский. Учился в Рязани в радиоуниверситете, женился, есть дети, но с работой в Рязани с его национальными особенностями сложно. Поэтому мы, как он мне сказал, были его последняя надежда. Соответственно, посоветовавшись с директором филиала, мы его принимаем, сами не понимая, как будут на него реагировать клиенты в российской провинции.

Нестор проходит обучение, выходит на первые заявки о повреждении и уже через несколько недель, начали поступать звонки от довольных абонентов с благодарностью. Потом Нестор стал еще агентом по продажам, членом нашей футбольной команды, участником КВН-команды. Т.е. Амбассадором. И все в Рязани знали, что в Ростелеком работает суперклиентоориентированный инсталлятор-африканец. И Нестор стал частью нашего брендаJ Потому что в благодарность за прием на работу и обеспечение дохода его семье, он уже другие компании даже не рассматривал.

Как резюме своего хочу сказать, что Амбассадоры – это безусловно важно, и это просто!

А составляющие успеха следующие:

• Личный пример и заинтересованность ГД и/или собственников, в зависимости от формы управления.
• Однозначно модерация со стороны руководителя HR. Мотивационные интервью, систематичность встреч, административная и моральная поддержка.
• Открытость и честность. Амбассадоры – это главные медиаторы корпоративной культуры. Если их единожды обмануть, доверие будет крайне сложно вернуть. Им крайне важно быть уверенными и иметь чувство гордости за продукт, за компанию.
• Признание и справедливое разделение успеха. Не забывайте благодарить своих амбассадоров и всех сотрудников за общие успехи компании.
• Сначала сотрудники, потом клиенты!