Показатели и KPI руководителей, связанные с результатами бизнеса

по договоренности

Помогаем определить показатели и KPI, которые отражают реальные результаты бизнеса, процессов и ключевых управленческих ролей.

Начинаем не с универсального набора метрик, а с вопроса: за какой результат отвечает руководитель, на что он действительно может влиять и какие данные позволят своевременно увидеть отклонение.

Вместе с командой определяем результаты ключевых процессов и ролей, выбираем показатели, устанавливаем правила расчёта, источники данных, периодичность контроля и целевые значения. Затем проверяем систему на практике и корректируем показатели, которые не помогают принимать решения.

В результате компания получает не просто таблицу KPI, а работающий управленческий инструмент: руководители понимают, за какой результат отвечают, собственник видит состояние бизнеса, а отклонения становятся основанием для конкретных действий.

Услуга подойдёт компании, если:

• собственник вынужден вручную собирать информацию и постоянно уточнять у руководителей, что происходит в подразделениях;

• отчётность существует, но не помогает увидеть проблему до того, как она повлияет на результат;

• показателей слишком много и непонятно, какие из них действительно важны;

• KPI установлены, но сотрудники не могут на них влиять или не понимают, как они рассчитываются;

• руководители выполняют план своего подразделения, но общий результат компании при этом ухудшается;

• возникают постоянные споры о выполнении показателей и размере премии;

• стратегия и цели компании не переведены в результаты процессов и зоны ответственности руководителей;

• компания растёт и собственнику необходимо передать контроль руководителям без потери управляемости.

Как строится работа

 

• Определяем бизнес-задачу

 

Уточняем, для чего компании необходимы показатели:

• повысить предсказуемость результата;

• передать ответственность руководителям;

• контролировать ключевые процессы;

• своевременно выявлять отклонения;

• связать работу подразделений с целями бизнеса;

• сформировать обоснованную систему мотивации.

Определяем исходную ситуацию, целевой результат проекта и критерии, по которым будет оцениваться работоспособность новой системы.

 

• Анализируем процессы и управленческие роли

 

Проводим интервью с собственником и руководителями, изучаем структуру, ключевые процессы, действующую отчётность и правила принятия решений.

Для каждой выбранной роли определяем:

• ожидаемый результат;

• зону ответственности;

• полномочия и ресурсы;

• процессы, на которые руководитель может влиять;

• взаимосвязи с другими подразделениями;

• основные риски и ограничения.

Если результат роли или процесса не определён, начинать разработку KPI преждевременно. Сначала необходимо договориться, что именно должна обеспечивать эта роль.

 

• Проверяем данные

 

Определяем, какие данные уже собираются, где они хранятся и насколько им можно доверять.

Оцениваем:

• можно ли получить информацию без дополнительной ручной работы;

• кто отвечает за достоверность данных;

• как часто показатели могут обновляться;

• совпадает ли понимание показателей у разных участников;

• какие данные отсутствуют и как организовать их сбор.

Не включаем в систему показатели, которые невозможно регулярно и объективно рассчитывать.

 

• Разрабатываем систему показателей

 

Выбираем ограниченный набор показателей, который позволяет увидеть:

• конечный результат бизнеса, процесса или роли;

• факторы, влияющие на его достижение;

• сроки, качество и использование ресурсов;

• критические отклонения и риски;

• взаимное влияние подразделений.

Для каждого показателя определяем:

• управленческий смысл;

• формулу расчёта;

• источник данных;

• периодичность;

• ответственного за предоставление информации;

• целевое, допустимое и критическое значение;

• действия при отклонении.

Разделяем показатели результата и диагностические метрики. Не каждый показатель должен становиться KPI или влиять на премию.

 

• Настраиваем управленческий ритм

 

Определяем, где и как будут использоваться показатели:

• в оперативном контроле;

• на регулярных совещаниях;

• при анализе результатов месяца или квартала;

• при принятии решений о ресурсах и приоритетах;

• при оценке работы руководителей.

Разрабатываем форму отчётности или управленческой панели и правила работы с отклонениями: кто анализирует причину, кто принимает решение и кто отвечает за корректирующее действие.

 

• Проверяем систему на практике

 

Запускаем показатели на выбранных процессах или управленческих ролях. В течение пилотного периода проверяем:

• отражают ли они реальное состояние работы;

• можно ли получить данные в установленный срок;

• помогают ли показатели обнаруживать отклонения;

• понимают ли руководители, какие действия от них требуются;

• не создаёт ли система лишнюю отчётность или нежелательное поведение.

По итогам пилота корректируем состав показателей, формулы, целевые значения и правила использования.

 

• При необходимости связываем KPI с мотивацией

 

Систему премирования разрабатываем только после того, как показатели проверены, данные признаны достоверными, а руководители действительно могут влиять на результат.

Определяем вес показателей, условия выплаты, ограничения и правила работы с ситуациями, когда достижение одного результата может привести к потерям в другой части бизнеса.

Что получает заказчик

• карту результатов ключевых процессов и управленческих ролей;

• согласованный набор показателей и KPI;

• паспорта показателей с формулами, источниками данных и периодичностью расчёта;

• целевые и допустимые значения;

• форму управленческой отчётности или прототип панели показателей;

• правила анализа отклонений и принятия корректирующих решений;

• рекомендации по включению показателей в систему мотивации;

• сопровождение пилотного внедрения и корректировку системы.

Можно начать с одного критического процесса или нескольких ключевых управленческих ролей, проверить подход и затем масштабировать его на другие подразделения.

Проекты реализует Центр управленческих решений «Вектор». Мы рассматриваем показатели во взаимосвязи со стратегией, структурой, процессами, полномочиями руководителей и регулярным управлением.

Ведущий консультант — Оксана Субботина. Более 19 лет работает в управлении, HR и развитии руководителей, 15 лет — в HeadHunter. Помогает компаниям определять результаты ключевых ролей и процессов, распределять ответственность и настраивать показатели как инструмент управления, а не формальной отчётности.