Выводим сотрудников на эффективность

Многие проблемы управления вообще, и в частности управления персоналом, происходят от несистемности и отстуствия инструментария в арсенале управляющего. Как оценить, насколько эффективен сотрудник, как помочь ему добиться результатов, как организовать понятную командную среду, где каждый понимает свою значимоть и нужность. О некоторых методах создания эффективной команды читайте в нашей статье.

Как оценить эффективность сотрудников

Компания эффективна настолько, насколько эффективны ее работники. Поэтому важно знать пользу каждого сотрудника, чтобы понимать потенциал компании в целом. Много чего сказывается на эффективности: недосып, плохой менеджмент, низкая мотивация. Итак, на что смотреть и что с этим делать.

Количественные и качественные методы оценки

Эффективность сотрудников принято считать двумя способами: количественным и качественным. К численным методам относятся анкеты и опросники, а интервью и собеседования — инструменты качественных методов.

Человеческий ресурс — это актив компании и статья расходов одновременно. Вот, как это считают в журнале «Директор по персоналу»:  

    Оценка Оср как статьи расхода: Оср = (ФОТ + Ин + Оаз/Срч)*П,
    где ФОТ – заработная плата сотрудника;
    Ин – инвестиции компании в него;
    Оаз – общие административные затраты;
    Срч – средняя численность сотрудников за расчетный период;
    П – расчетный период.

    Оценка Оср как актива компании Оср = (ФОТ*Гкпр + Ин)*П,
    где Гкпр – гудвилл кадрового потенциала работника. Это коэффициент, отражающий «рыночную» и индивидуальную стоимость сотрудника. Для расчета коэффициента используется формула:
    Гкпр = Ипкп + Искп + Кпп,
    где: Ипкп– индекс прибыли кадрового потенциала работника, Ипкп = Прибыль/FTE;
    Искп – индекс стоимости кадрового потенциала работника, Искп = Общие расходы на персонал/FTE;
    Кпп – коэффициент персональной перспективности;
    FTE – оценочная стоимость текущего акционерного капитала предприятия, не учитывающая налоги и выплаты. 

Гудвилл — это качественная субъективная оценка начальника или кадрового специалиста подчиненному. Тот самый ключик, раскрывающий потенциал каждого работника:
    профессиональные качества и опыт работы;
    общий интеллектуальный и творческий уровень;
    владение смежными профессиями;
    уровень мотивации и удовлетворенности работой.

Как проверить сотрудника на соответствие требованиям. 

Самый очевидный способ узнать о работнике больше — ежедневно общаться. К этому непросто привыкнуть, да и расписание обычно не позволяет уделять этому время. Начните с одного часа в день, — советует Брюс Тулган, автор книги «Быть начальником — это нормально».  

Часа вполне достаточно для личного общения с подчиненными.

Возникает другая проблема. Можно успеть поговорить с пятью сотрудниками, но с пятьюдесятью поговорить не получится. Тут помогут начальники отделов. С их помощью вы сможете быть в курсе и решать проблемы до того, как они станут критическими.

Чтобы управлять членами команды эффективно, удостоверьтесь, что вы их понимаете:
    Какие у них достоинства и недостатки?
    Какие факторы мотивации работали в прошлом?
    О чём они заботятся больше всего?
    Довольны ли они способом структурирования оплаты? Все ли справедливо и сбалансировано, особенно если основывается на производительности?

Поощрять неофициальные встречи — хорошая практика. Они будут в любом случае, лучше с вами, чем без вас. 

Удобнее всего, организовать совместный чат в любом мессенджере, например, Телеграме, Слаке или форуме внутри CRM-системы. Можно приглашать команду на обед или периодически собираться в боулинге.

Наставничество

После того, как вы начали больше общаться с подчиненными, пора двигаться дальше и внедрять наставничество среди своих сотрудников. Это и средство контроля за эффективностью, потому что наставнику нужно отчитываться об успехах подопечного, и средство ее повышения.
Наставником может быть как руководитель, так и просто высокоэффективный сотрудник.

Просмотрите последнюю оценку результатов деятельности сотрудников и найдите способных ребят. Если у вас есть стажеры или не очень эффективные сотрудники, объедините их в пару. Может показаться, что это неэффективно — ставить несколько человек для решения одной задачи. Возможно, так и будет поначалу, но потом все сложится к лучшему: стажер смоделирует навыки наставника, а наставник разовьет управленческие и лидерские навыки.

Вы, как руководитель, отслеживайте процесс и принимайте отчеты. Перед наставничеством поручите эйчару или перечислите сами, главные навыки, которые они должны улучшить. Сфокусируйтесь на улучшении одного умения в месяц или квартал.

Поощряйте выдающиеся достижения, провоцируйте желание быть лучшим и регулярно мониторьте достижения. Ваше признание важно, но признание коллег может быть не менее ценным. Поэтому хвалите на совещаниях, а ругайте в подсобке.

Один из ваших менеджеров, Олег, боится холодных звонков; не помогают ни скрипты продаж, ни увещевания. Арина — сильный специалист, но у нее есть проблемы с менеджментом. Она берет себе слишком много клиентов и, в итоге, часто опаздывает на встречи или забывает перезвонить новым клиентам. Пусть Олег поработает с Ариной над техникой холодных звонков, а она научится делегировать, так чтобы не отвлекать его от своих задач. В следующем месяце Арина сможет научиться хвалить Олега за достижения, а он — постепенно «подогревать» клиентов для продажи.

Правильная постановка задач

Утренняя планерка отлично подходит для расстановки приоритетов. Собрание должно быть коротким и по существу, на 10 — 15 минут. Серьезные проблемы лучше обсуждать в индивидуальном порядке после планерки, — советует Георгий Овчинников, партнер Make.лайф.

Существует миф, что есть многозадачные сотрудники. Это систематическое заблуждение руководства, которое прослеживается во многих вакансиях. Человек способен достаточно быстро переключаться между задачами, но работать над несколькими задачами параллельно — нет. Многозадачность создает ощущение занятости, но разрушает концентрацию и приносит сомнительные результаты. Если приоритеты поставлены неправильно, никакая работа не будет эффективной.

Начальник просит дизайнера после обеда внести замечания клиента, а сегодняшний макет доделать завтра. Это плохая идея. Дизайнера ставят перед фактом и ломают планы на день, вдобавок завтра с утра он опять будет отвлекаться на почту от заказчика, который будет комментировать внесенные замечания. Хороший начальник даст доделать макет сегодня и отправить его новому клиенту, а завтра с утра попросит внести замечания, а после обеда, глядишь, и по новому макету придут замечания.

Важно не только количество потраченного времени, но и его качество. Если сотрудник регулярно недосыпает, это тоже может стать причиной его низкой эффективности.

Американский ученый Чарлз Зайслер доказал, что недосып в течение нескольких дней погружает мозг в состояние сродни алкогольному опьянению. Вряд ли мы поддержим коллег, явившихся на работу в нетрезвом виде. Но те, кто жертвуют сном в пользу работы, обычно пользуются уважением.

Немецкий нейробиолог Ульрих Вагнер исследовал влияние сна на когнитивные функции человека. В одном эксперименте сотню добровольцев разделили на две группы: первой позволили спокойно спать восемь часов подряд, сон участников второй группы периодически прерывали. Утром волонтерам поручили решить непростую интеллектуальную задачу. Количество людей, нашедших правильный ответ, в первой группе оказалось вдвое больше, чем во второй.

При постановке задачи чётко сообщайте о своих ожиданиях и контролируйте движение к ним. Будьте краткими, но снабжайте всей информацией, которая потребуется для решения. Когда ставите срок, постарайтесь обосновать его для исполнителя, так он поймет последствия и будет лучше стараться.

Если по результатам оценки кто-то не справляется, уделяйте работе неэффективного сотрудника чуть больше внимания и критикуйте плохую работу. Как только бездельник лишается комфорта и возможности валять дурака дальше, он начнет искать новую работу.

После оценки проведите беседу с сотрудником и эйчаром для того, чтобы обсудить план развития и новые задачи.
 

***
 Регулярно общайтесь со своими сотрудниками или руководителями отделов, если не можете поговорить с каждым. Так вы вовремя поймете, над чем нужно поработать. Если сотрудник что-то делает неправильно, покажите ему как надо. Будьте примером!