Учиться, учиться... а когда же деньги зарабатывать?! Где баланс между развитием персонала и выполнением плана?

Илья, коллеги, доброго времени суток!
Существует два сформированных подхода к управлению: Западный и Восточный. Западный строится на использовании компетенций - отжатия из персонала по максимуму. Персонал уже должен приходить подготовленный и нет смысла в него вкладываться. IBM, как яркий представитель. Да и Костин тоже.
Восточный подход строится на принципах патернализма (семейственности, взаимной помощи). Здесь всё строится на обучении и взаимообучении.
Основные отличия можно найти здесь: http://www.pavelbormotov.ru/tabl_uprav.htm
Если взять между данными подходами "золотую середину", то необходимо сделать следующее:
1. Взять листок бумаги и карандаш.
2. На листе нарисовать проекцию земного шара (круг).
3. Справой стороны круга обозначить Западное полушарие, а слева - Восточное.
4. Оба полушария разделить Нулевым Меридианом.
5. Внимательно посмотреть на картинку и принять ассоциацию, которую она вызывает.
6. Определить для себя! Готовы ли оказаться в этой "черте" мира как золотой середине или всё же будете выбирать из подходов к управлению!
Теперь о терминах. Руководитель обязан следить за словами и языком и знать значение терминов управления.
Текучка - Повседневные текущие дела, заслоняющие собой главные, основные.
Течка - Период полового возбуждения у млекопитающих.
Текучесть кадров — в управлении персоналом показатель скорости, с которой компания теряет своих сотрудников. Показатель также называют «индексом крутящихся дверей». Высокий коэффициент текучести кадров может быть вреден для деятельности компании, если высококвалифицированные рабочие часто увольняются, и появляется много новых кадров. Высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе стабильности и целостности организации и связан для неё со значительными затратами.
Так что уж извините, НО к персоналу применяется термин исключительно ТЕКУЧЕСТЬ!
Всем успехов и будьте, пожалуйста, внимательны к себе! Это наши репутационные риски!

Мне кажется, что баланс очень разный для разных организаций. Какие могут быть особенности?
1. Необходимость определенных стандартов поведения сотрудников. Например, если мы говорим про розничную сеть, то там этот вопрос стоит очень остро. Если мы говорим про компанию, продающую сложное оборудование, то здесь играет большую роль – личность продажника.
2. Текуча. Если в компании большая текучка, то обучение должно быть непрерывным и регулярным.
3. Открытие новых направлений и рост компании. Здесь нужно быстрое и ограниченное по времени обучение под задачу роста.
Еще вопрос упирается в достижение целей обучения. Перед тем как обучать нужно ставить цели обучения и критерии достижения этих целей. Конверсия, стандарты сервиса, чек-листы, экспертное мнение, отзывы клиентов, мнение сотрудников и так далее. Мы должны понимать, когда нужно сказать себе – стоп и прекратить массовое обучение и, например, перейти к поддерживающему обучению.

Цитирую ответ Ильи:
"Также не могу не согласиться с комментарием ниже в том, что золотая середина в диалогах. Корпоративное обучение имеет смысл тогда, когда существует верная подача и понимание сотрудниками того факта, что подобная мера стимулирует эффективность."

Присоединяюсь, усиливая:
Общаться, Общаться надо, Уметь общаться надо, Хотеть уметь общаться надо, а иначе выполнять план без прихода в сознание. Как собственно и вести бизнес без прихода в сознание, как собственно и потом удивляться, так как не замечал явления среды, которые "стучались" в деятельность бизнеса, побуждая его обучаясь меняться, но блин, не было общения ни с внешней средой, ни с сотрудниками, которые внутри, и являются носителями сверхценной информации о деятельности...

Также не могу не согласиться с комментарием ниже в том, что золотая середина в диалогах. Корпоративное обучение имеет смысл тогда, когда существует верная подача и понимание сотрудниками того факта, что подобная мера стимулирует эффективность.

Менеджер по продажам - такая специализация, где учиться стоит постоянно. Уверен, что в вышеописанном Вами втором варианте соблюдается условие выполнения плана продаж, в частности благодаря периодическому как таковому "повышению квалификации". Говоря по опыту, прохождение курсов оказывает мотивационное действие на продажников.

- золотая середина в диалогах --- в этих крайностях не описана коммуникативная сторона. Уверен, что в первой компании обучили скриптам и выжимают последнюю каплю раба из сотрудников через переход в идеальное скриптовое и ни шага в лево ни в права - расстрел. А вторая компания скорей всего достигает результатов (в продажах) за счет эмоционального интеллекта сотрудников и отличному от знанию скриптов - компетенциям. В обеих примерах пропущено обоснование двум подходам -- решение топ менеджеров -- достигать результатов будем так! За это решение и идет расплата "кузнецой" и надутым образовательным центром. Как-то так. А середина в обоснованиях исходя из той целевой аудитории (контингента), с которым работают эти 2 компании.

Диалоги - это порой роскошь. Для всех компаний. Но именно через них мы узнаем, что оба примера имеют место для существования на рынке, так как обеспечивают реальное - живучесть своих организаций. Всё остальное - беседка hr-фрилансеров

Золотая середина очень проста.
Образование необходимо, хотя бы потому, что:
1. Нынешние учебные заведения готовят теоретиков, умеющих сдавать экзамены. И не готовят людей, реально умеющих работать. Почему? Да очень просто: 95% преподавателей HR-менеджмента в жизни не наняли и не уволили ни одного человека.
2. В каждой избушке - свои игрушки. В каждой компании свои бизнес- и производственные технологии. И нет нигде вуза, который готовил бы специалистов именно для конкретной фирмы.
Мораль: корпоративное образование нужно и даже необходимо, чтобы адаптировать работников к конкретным задачам конкретного предприятия. Оно не нужно, если руководство компании просто наивно полагает, что надо кого-то чему-то научить.
Ещё раз: ключевые вопросы - Потребности, Цели и Экономика.

Уверена, автор сгустил краски, описывая как крайность компанию с непрерывным обучением. Ибо если сотрудники только учатся, то это образовательная организация, а речь, насколько я понимаю, идет о коммерческой организации. И целью коммерческой организации (определение можем взять хоть из теории менеджмента, хоть из Гражданского кодекса) никак не может быть обучение сотрудников. Т.е. само описание компании в кейсе некорректное.
Развитие персонала – только во исполнение целей организации, первое подчинено второму, и никак не наоборот. «Перегибы на местах» (простигосподи)), вспомнила источник этой фразы)) – возможны, но это вопрос к менеджменту отдельной организации. Соотношение развития персонала и выполнения планов – в соответствии с жизненным циклом организации. В перевес обучения в коммерческой организации по сравнению с работой по трудовому договору в этой же коммерческой организации – не верю.

Коллеги, Добрый день!
Максим, ответ на Ваш вопрос скрывается уже в самом вопросе!
Конечно, немало компаний где обучение ставится в главу угла, и это становится системой и важным фактором существования самой компании. При своем 16 летнем опыте встречала 2 такие компании. Чаще встречала обратное, то что характеризуется понятием "кузница кадров" при очень высокой текучести персонала. Обучение либо отсутствует вовсе, либо Руководители отделов понятийно обучают как умеют.
Баланс в обучении, который приводит к Бизнес-результатам как всегда посередине. Важно понимать обучаем чему, зачем, к каким результатам должно привести обучение. И да, что будет лично для сотрудника, когда эти результаты будут достигнут? Сколько денег получит, как сможет продвинуться по карьерной лестнице, конечно ИПР также важны!

Сама постановка задачи, вопроса ("Учиться, учиться... а когда же деньги зарабатывать?! Где баланс между развитием персонала и выполнением плана?") - не корректна для профессионального HR или бизнес-тренера, менеджера по развитию персонала.
Обучение нужно ровно столько и в таких дозах, и с такой обратной связью, наставничеством, оценкой, чтобы: 1) адаптировать сотрудника (если это новичок, пришедший в компанию); 2) чтобы развить или усилить 2 (больше за год не развивается) выбранные компетенции после ежегодного Performance Appraisal. Всё. И это может быть два тренинга за год с посттренинговым сопровождением, а также другие инструменты развития: наставничество руководителя или сопровождение непрямого руководителя, книги, участие в конференциях, выставках, вебинарах, обучение на рабочем месте, ротация и др.
Если сотрудник говорит, как Вам, "еще одно обучение" - то некорректно выстроен в компании процесс развития и обучения, компетенции некорректно разработаны, не под бизнес и его цели или их вообще нет (корректные компетенции помогают бизнесу и достижению продаж, изменениям компании). Или сотрудник такой фразой хочет алиби себе найти, чтобы его "не дергали", или он не понимает важности обучения и развития, не знает для чего, ему и так хорошо, и он никуда не стремится, делает свои продажи худо-бедно и отстаньте от него.

Если книги читаешь, выложи конспект,
Нахмурив брови твердил hr-контингент!
С тех пор не читаю книги я
Лишь тренинги — любовь моя!
Как пройду Овчинникова Евгения тренинг
Готов(а) работать без денег!
Так как знает тренер тот,
Что Киркпатрик всем нам врёт!
Надо тренинги персоналу давать
В отдавании! И не взыскать
Сложных отчетов и мусорных схем!
Давать же сотрудникам обучение — с тем,
Чтобы инсайты они получили
И свои два да два сложили
Так будет тренинг эффективен,
А рост продаж весьма обилен)