Три грубые ошибки при выборе руководителя отдела продаж и рекомендации

Три грубые ошибки при выборе руководителя отдела продаж 

Первая: «Нужен человек, похожий на меня, только моложе». В принципе, это не плохая стратегия построения кланового бизнеса. И системы, созданные таким образом, живучи. Они имеют право на существование. Но в продажах это не срабатывает, потому что для получения результата нужен человек принципиально нового свойства, нового качества. 

Вторая: выбор кандидата, который работал в крупных компаниях. Этот пункт резюме совершенно не гарантирует, что этот РОП будет работать также успешно у вас. В крупных компаниях бизнес-модель продаж совершенно другая. Для сравнения: он ездил на гоночном автомобиле с минимальным клиренсом, а у вас гонки по бездорожью. В вашей компании он доедет только до первой лужи.

Третья: отдавать преимущество кандидату с успешным опытом руководства. Очень часто РОПы приписывают себе увеличение продаж в два-три раза, пишут об этом в резюме и считают, что это круто. Все равно что Гагарин сказал бы: «Ребята, я запустил первый в мире космический корабль». Это заслуга не одного Гагарина, а большого количества людей. И когда РОП говорит, что это его личное достижение, я улыбаюсь, потому что понимаю, что так говорить некорректно.
 
 

Три рекомендации как заполучить себе в компанию толкового руководителя отдела продаж

Первая и самая главная: осознать, что лучшего руководителя отдела продаж вам нужно выращивать самостоятельно. Начать с позиции рядового менеджера и провести его через всю «историю» с продажами. 

Вторая: понять, зачем вы нанимаете руководителя отдела продаж. Он будет «стартапить» ваш проект или администрировать уже кое-как существующие, сложившиеся проекты? Или он должен внести какие-то корректировки в них, изменить их?

Третья: не ждать быстрого результата. Быть готовым, что процедура внедрения РОПа – это история минимум на три месяца, а на самом деле примерно на шесть. Не требуйте от нового руководителя отдела продаж, особенно если вы нанимаете «администратора», быстрых результатов. Потому что быстрые результаты возможны только в том случае, когда он пользуется существующими ресурсами, ничего в них не меняя, просто добавляя скорости.

И главное: ответьте себе на вопрос: почему ушел предыдущий РОП? В ответе можно найти много интересного и полезного.

Вы не управляете тем, что вы не контролируете

Управление отделом продаж невозможно без показателей, при измерении которых и реализуются функции управления. Когда вы просчитаете показатели, это даст вам очень серьезную базу для дальнейших изменений. Даст полную картину того, что происходит в вашем отделе продаж в данный момент. Может быть даже придет понимание, куда двигаться дальше. Собственно, пять функций управления:

Планирование.
Контроль.
Мотивация.
Организация бизнес-процессов.
Обучение. 
В практике трансформации отдела продаж достаточно частой проблемой является то, что нет понимания, где находится точка «А» – нынешний уровень отдела. Для того чтобы эту точку найти, нужно замерять «координаты» – показатели продаж.

Когда я оцениваю текущее состояние бизнеса, я работаю с двумя блоками. 

Первый, он же стратегический, блок в продажах – lead generation, лидогенерация. По показателям лидгена можно определить, растет бизнес, живет или умирает.

Например, вы анализируете клиентскую базу компании: соотносите общее количество клиентов в базе с числом новых клиентов, найденных вашим отделом продаж за определенный период. Если клиентская база – 1000 контактов, а в этот месяц вы нашли одного-двух новых клиентов, значит, ваш бизнес из стадии зрелости постепенно переходит в стадию умирания.

Другое дело, если компания заняла 80 % рынка и стагнирует себе потихоньку. Да, она умирает, но делать это она будет еще лет десять – в этом нет ничего критичного.

Второй блок, очень важный в В2В-продажах, – это lead development, развитие лидов. Я его по-русски называю «прогревом». Дело в том, что В2В-продажи очень длинные. Продажи коммерческой недвижимости тоже длинные. Очень часто вижу в модели продаж такую ошибку: как только лид найден, его пытаются сразу «закрыть» в сделку. У многих В2В-компаний в этом блоке пробел, потому что он делается с помощью e-mail рассылок, «утепляющих» звонков, дополнительных касаний, выяснения информации.

Если у вас невероятно эффективный лидген, это похоже на рыбалку в нерест. Когда привлечение клиентов идет, как косяк рыбы, – да, lead development может подождать. Но зачастую в В2В-продажах такого нет, и поэтому нужно выстраивать отношения с имеющимися лидами. Есть показатель, который я называю «плотность контакта с клиентом». Очень часто собственники и менеджеры говорят: «Вы знаете, у нас клиент должен созреть – а на это нужно 3, 4, 6, 9 месяцев». На самом деле, эмпирическим путем установлено, что время созревания клиента зависит не от календаря, а от количества касаний, которые вы делаете.

Клиент созревал девять месяцев, потому что вы ему один раз в три месяца звонили, и в результате этих трех-четырех касаний он созрел. Если бы вы сделали четыре касания в течение месяца, он бы за этот месяц и созрел.

Плотность контактов – это количество касаний в единицу времени, которые вы совершаете в отношении ваших клиентов. Совершенно точно знаю по статистике отделов продаж: стоит только увеличить плотность контакта, как сразу удивительным образом увеличивается конверсия. Но здесь нет чуда, это просто закон философии – переход количества в качество.

Большое количество клиентов естественно при высокой плотности контактов, как переход кинетической энергии в тепловую. С каждым новым касанием клиент разогревается – соответственно, дальше происходит автоматическое увеличение конверсии. 

В блоке lead convertion нас, конечно, интересует коэффициент конверсии. Это этап взаимоотношений лидов и компании. Лидов генерирует либо отдел маркетинга, либо отдел развития (в зависимости от проекта).

Конверсия в сделку – это итоговая конверсия. Этот этап можно разбить на подэтапы, и на них будут происходить конверсии разного уровня. Например, конверсия звонка ЛПР во встречу, конверсия встречи в коммерческое предложение, конверсия коммерческого предложения в сделку (так называемый winrate). Все то же самое можно проделать с лидогенерацией, чтобы понимать, где именно происходит «слив» лидов. Естественно, здесь же замеряются такие показатели, как средний чек. 

Чем интересен средний чек? Когда я спрашиваю клиента об этом показателе, он отвечает: «У нас нет никакого среднего чека. Все это ерунда, средняя температура по больнице». Ничего подобного. Средний чек – очень хороший показатель, по нему можно судить, не теряем ли мы фокусировки на крупных, целевых, важных, стратегических клиентах.

Если средний чек начинает падать – нужно выяснить причину. Их может быть несколько, вполне уважительных. Если падает средний чек, это значит, что ваши менеджеры совершают ошибку, которую я называю «сбор бутылок на пляже и по помойках».

Есть такой вид бизнеса: собирать бутылки и сдавать их в пункты приема стеклотары. Затрат никаких не требует. Бутылки сдал – деньги в кармане. 

Типичная ошибка заключается в том, что без контроля менеджеры потихоньку скатываются в работу с клиентами класса «С», которые требуют очень много времени при небольшом среднем чеке. И если менеджеры вовремя не осознают, что происходит, то работать им придется больше, а выручку компания будет получать меньшую, так как средний чек уменьшился.

Эту проблему часто пытаются решить, увеличивая интенсивность, повышая конверсию, причем тотально. Говорят: «Давайте поднимем конверсию нашего интернет-магазина, а то что-то она у нас снизилась. Но конверсия – не самоцель, цель – это прибыль, которую мы получим. Можно «закрыть» три клиента, например, на 300-500 тысяч рублей и увеличить выручку, при этом конверсия снизится. А можно закрывать всех клиентов по 3-5 тысяч. Да, конверсия повысится, но выручка будет 50 тысяч. Нужно понимать, как эти показатели взаимосвязаны.

Причина, по которой менеджеры предпочитают клиентов класса «С» очень простая. Во-первых, у них в плане может не быть фокуса на клиентов класса «А», и они работают с тем, что само подворачивается. Это психологическая проблема из ряда: почему люди постоянно проверяют свою почту. Новенькое что-то пришло, надо посмотреть – это же не сложно.

Клиента класса «А» нужно искать, нужно думать, что ему продать. Менеджеры мыслят так: «Что мы ему можем продать?! Он выиграл тендер. Следующий тендер будет в следующем году. Все, мы ему ничего продать не можем». Нужно напрячься, включить мозги. Человек склонен выбирать кратчайшие, как ему кажется, пути к успеху, работать с тем, что само идет в руки и что перед глазами. А перед глазами всегда клиенты класса «С», которые звонят и спрашивают: «Почему у вас так дорого?». Тогда менеджеры начинают неистово бороться с их возражениями, пытаются поднимать конверсию. В результате она у них поднимается, только выручка почему-то падает.

Как говорится, нужно поправить прицел и посмотреть: может быть лучше одного клиента класса «А» закрыть, чем десять клиентов класса «С».

Иногда есть уважительная причина того, почему конверсия падает. Как только мы включаем лидген (увеличиваем поток клиентов), как правило, происходит падение конверсии. Это естественный процесс, ничего с ним не поделаешь. Приведу такое сравнение: в кране долго не было воды (из-за технических работ), потом воду дали, вы открываете кран и из него течет или даже со свистом вырывается какая-то коричневая жижа.

То же самое происходит, когда мы дополнительно включаем каналы лидгена, особенно новые: конверсия падает, но выручка-то растет. Нужно понимать, что эти показатели значат. Невозможно их одновременно увеличивать. Как невозможно, например, одновременно заниматься тяжелой атлетикой и балетом. По отдельности можно, но вместе нельзя. 

Что такое увеличение лидгена? Это просто расширение воронки – мы начинаем делать больший охват. Естественно, в эту расширенную воронку иногда попадает то, что раньше не попадало. Ничего страшного в этом нет, просто на следующем этапе, в следующем месяце задача – настроить воронку более предметно. 

Для этого нужно измерить некоторые показатели в процессе лидгена. Проанализировать, по каким каналам эти лиды приходят, – раз. Каналы могут быть самыми разными: холодные звонки, заявки на сайте, заявки с лендинга, выставки, рекомендации. Какого класса эти лиды: «А», «В» или «С (оценить, насколько они крупные, какие денежные потоки генерируют). Какой они степени зрелости? Когда у вас есть такая картина, вы понимаете: «О, ведущий канал у нас вот такой». Соответственно, нужно увеличивать его мощность.

Мощность канала тоже нужно оценивать: смотреть, сколько таких лидов пришло за период определенный период. Как только вы начнете контролировать этот процесс, у вас сразу появится понимание, что нужно делать для развития вашего бизнеса.

Следующий этап — это client fulfillment (исполнение обязательств перед клиентом). Даже если вы полностью уверены, что ваш продукт замечательный, измерить степень удовлетворенности клиента никогда не помешает. Это можно оценить по тем критериям, на основании которых клиент выбирает ваш продукт.

Если вы увидите, что степень удовлетворенности клиента по десятибалльной шкале меньше, чем пять, то стоит сильно задуматься над стратегией. Например, если мы сейчас увеличим лидген, что фактически начнет происходить? Мы со своим далеко не лучшим продуктом будем бегать по рынку и получать негативные отклики.

С математической и с финансовой точки зрения в этом ничего страшного нет – просто работа с низкой эффективностью. Если степень удовлетворенности нашим продуктом низкая, а мы будем его «впаривать» и «втюхивать» более интенсивно, ответная реакция со стороны клиентов тоже будет более интенсивной. 

Второй момент – это демотивирует продавцов. Они получают большое количество отказов, поэтому не стимулированы расширять клиентскую базу. И, конечно, это повод подумать над тем, как вам совершенствовать продукт. И так далее. В общем, удовлетворенность клиента – очень интересный показатель. 

Он, конечно, падает при увеличении продаж. Как и все остальные показатели. Нужно быть готовым к тому, что при увеличении продаж растет число рекламаций, и кажется, что отдел продаж стал работать хуже. Нет, просто действует закон перехода количества в качество.

У собственников бизнеса есть внутренний барьер перед увеличением продаж. Им кажется, что оно приведет к снижению качества. В этом случае я советую им смотреть на показатели, а не поддаваться эмоциями. Конечно, как только начинается увеличение продаж, увеличивается и количество рекламаций, соответственно, возрастает количество негатива. И кажется, что раньше все было тихо-спокойно – один клиент в месяц и никаких проблем, а сейчас десять клиентов в месяц и столько проблем, столько всяких «косяков». Нет, смотрите счет на табло, смотрите цифры, и все станет понятнее.

Это типичная ошибка: оценивать и управлять не по показателям, а по ощущениям. Я называю это «управление по ощущениям». Оно напоминает бой подушками в темноте – раньше было такое развлечение в пионерском лагере. Выключался свет в комнате, зашторивались окна. Все брали подушки, и начиналась «адская движуха». Когда свет включался, масштаб разрушений был колоссальный, но кто победил – совершенно непонятно. Что происходило тоже непонятно, понятно только, что была какая-то «движуха».

Зачастую работа отдела продаж без измерения показателей и есть этот бой подушками в темноте. «Движуха» есть, все запыхались, но кто что делал непонятно. Кого ругать, кого хвалить, кто победил, кто проиграл тоже непонятно.

Показатели измеряются в баллах. Мы берем ключевые факторы успеха, которые принципиально важны для нашего клиента. Например, предложенный ассортимент – раз. Срок и скорость исполнения заказа – два. Качество изделий – три. Эту характеристику нужно тщательно измерять. Если клиент, например, занимается пошивом корпоративной одежды, то оценивается качество ткани, пошива, посадка изделия и т.д. Учет идей и пожеланий – четыре. Качество работы менеджера – пять. И наконец, работа с рекламациями – скорость отклика на рекламации клиента.

Показателей может быть больше или меньше – это зависит от клиента. Каждый оценивается по десятибалльной шкале. В нашем примере при идеальной работе сумма показателей – 60 баллов. Эту сумму делим на количество показателей и получаем коэффициент удовлетворенности клиента. Если коэффициент 8-10, значит качество очень достойное. 

Следующий блок, очень важный, который тоже часто во многих продажах хромает, либо вообще отсутствует – это account management (аккаунт-менеджмент). Мне нравится английский термин, потому что он очень четко выражает суть процесса. Account –это счет, management –управление. Фактически, это все действия по управлению счетом вашего клиента. Вы берете счет вашего клиента и начинаете с него списывать деньги. Это тот же банковский счет. Но естественно прямого доступа у вас нет. Вы, управляя клиентом определенным образом, списываете с него деньги. Тема работы с ключевыми клиентами в России совершенно не развита.

Для ее изучения нужно разрабатывать методологию, а это научная деятельность. Чем интересен аккаунт-менеджмент? Когда я начинаю проект, то в первую очередь совершаю действия, которые всегда дают результат. Я говорю: «Дайте мне АВС-анализ и топ-30 ключевых клиентов».

Абсолютно беспроигрышный вариант для роста продаж – увеличить количество касаний по топ-30 клиентам. Всего через неделю результат неизбежен. Это комбинация плотности контакта и работы с ключевым клиентом. Что такое плотность контакта и почему она важна? Например, у вас есть два знакомых. С одним вы проучились десять лет в школе и потом его десять лет не видели. А второй знакомый устроился к вам год назад на работу. Соответственно, его вы видите каждый день. Вы встретились и с тем, и с другим. Вопрос: кому с большей вероятностью вы одолжите денег – первому или второму?

Вроде бы первого вы знаете целых десять лет, а второго только один год. Но как вы, наверное, догадываетесь, большинство людей при прочих равных условиях одолжат деньги второму, потому что плотность контакта с ним выше. 

В аккаунт-менеджменте все точно так же: если мы рассматриваем ключевых клиентов, то, во-первых, по ним нужно рассчитывать так называемый показатель LTV (lifetime value). Это денежный поток, а если точнее, дисконтированный денежный поток – приведенный в одну точку денежный поток, который вы получаете от данного клиента. Его нужно считать очень тщательно. 

Может оказаться, что клиент, которого вы считаете незначительным, на самом деле – ключевой. Например, он заказывает на 50 тысяч в месяц, но работает с вами уже шесть лет. Его денежный поток (без дисконтирования) – 600 тысяч в год и 3 миллиона 600 тысяч за шесть лет. 

Он для вас ценнее в разы, чем клиент, который один раз заказал на один миллион. И маржа в 3,6 миллионов выше, чем в один миллион. Если вы это не учитываете, то всегда будете думать: «О, вот это очень крупный клиент, он у меня заказал на миллион! А это какой-то мелкий клиент: он берет на какие-то несчастные 50 тысяч в месяц».

Если вы посчитаете LTV, то увидите, что все наоборот. Это очень важный показатель того, кто для вас клиент класса «А», а кто – класса «В». Поэтому когда я захожу в проект, я в первую очередь прошу посчитать денежный поток за всю историю работы с клиентом.

Кроме плотности контакта и LTV есть другие важные составляющие аккаунт-менеджмента. Одна из них – оценка работы аккаунт-менеджера. Зачастую в российских компаниях вместо них – отдел отгрузок. Они звонят клиенту и говорят: «Алло, Вася, ну что вы берете или нет? Как обычно, да? Ну все, отгружаем – принимайте». Но ведь это отдел отгрузок, а никакой не аккаунт-менеджмент.

Аккаунт-менеджмент – это развитие отношений с вашим клиентом. Он оценивается по динамике увеличения чека по данному клиенту. Менеджер, который работает в категории «Аккаунт», обязан постоянно увеличивать чек по своему клиенту. Более того, у него должен быть план того, как он это делает. 

Это особенно важно, если клиент растущий: нужно смотреть динамику чека по данному клиенту и сопоставлять его с динамикой роста самого клиента. Вы можете думать: «О, у меня есть замечательный клиент, он на 100 тысяч грузится каждый месяц». Кажется, что все стабильно, все хорошо». Но вы забываете такой момент: за год клиент вырос в полтора раза, а ваш чек по нему не увеличивается. Это может значить только одно – кто-то потихоньку у вас этого клиента «отжимает». Кто-то ведет подкоп и достаточно успешно. И очень скоро вы этого клиента потеряете. Поэтому динамику чека тоже обязательно нужно анализировать.

По большому счету премиальные аккаунт-менеджерам нужно платить только за то, что они увеличили чек. Если они чек не увеличивают, значит, они сели в поезд, который их везет, и сидят там пассажирами.

На этапе аккаунт-менеджмента имеет значение и маржинальность. Если наша стратегия «демпингует», то одна из задач – это увеличение маржинальности. Это важная задача. Как правило, нужно увеличивать чек, делать допродажи. При этом логично, что маржинальность не должна падать.

Мы перечислили ключевые блоки и показатели по ним. Теперь обратимся к дополнительным показателям – их тоже не следует упускать из виду. 

Например, на этапе lead generation очень важный показатель – это цена лида. Что такое бизнес? Фактически, это торговля лидами: по какой цене вы покупаете клиентов и по какой цене им продаете. Вам нужно все время стремиться к тому, чтобы покупать лидов как можно дешевле, а для этого нужно отслеживать стоимость лида.

Например, ваш бюджет на лидген – 100 тысяч, а лид вам обходится в 1000 рублей. Это значит, что вы привлекаете 100 лидов. Если вы снизите стоимость лида в два раза, то за этот же бюджет вы удвоите количество лидов. Удвоится поток клиентов! Вы можете это сделать, а как именно – это отдельная история

Если вы снижаете стоимость лида и знаете, как работает ваш лидген, вы понимаете, как удвоить поток лидов. Будь то Яндекс.Директ, Google AdWords или холодный прозвон – не важно. Вы думаете: «О, а давай-ка я больше денег залью в Яндекс.Директ, в Google AdWords или просто найму больше менеджеров в отдел развития. Стоимость лида-то у меня ниже, я стал дешевле покупать» –  и это прямая дорога к увеличению потока лидов, к следующему этапу развития.

Если учитывать все эти показатели, то можно считать, что на 90 % управляемость отделом продаж достигнута – остаются только нюансы. Показатели дают исчерпывающую картину того, что происходит и куда движется бизнес. 

Когда на моих совещаниях менеджеры начинают отчитываться по клиенту, то я говорю им: «Давай сначала общие цифры, общую картину». По ним сразу становится понятно, как идут дела с этим клиентом.

Именно в таком формате нужно анализировать. Для начала хотя бы с помощью ручки и бумажки (есть такие инструменты) или в Excel. Учитывайте, что только на сбор статистики уходит много времени, до трех-четырех часов в неделю, потому что менеджеры ее не считают,

Когда внедрен и настроен, например, CRM, этот отчет формируется автоматически. Вы оказываетесь как будто за штурвалом самолета и видите, какая высота, сколько у вас топлива в баке, куда вы летите, какая погода и так далее.

Это приборная панель, которая очень четко показывает, что вообще происходит в компании. И хорошо дает понимание того, что делатьдальше: увеличивать количество лидов, конверсию или средний чек. Она определяет дальнейшую стратегию. Это координаты точки «А». Соответственно, ваша задача (это уже стратегический план) – узнать координаты точки «В» и построить к ней маршрут. 

Заинтересованное в этих подсчетах лицо – не менеджер, а руководитель отдела продаж, коммерческий директор или сам собственник бизнеса. Потому что собственники всегда оперируют только одной цифрой под названием «итого». Вот этот отчет и дает понимание в формате «итого».

Поначалу менеджеры очень сильно сопротивляются этому. Но в итоге они понимают по этой статистике, что конкретно им нужно делать, какая операция у них самая успешная. Можно собрать статистику по одному менеджеру, посмотреть, как именно у него идут дела. 

Когда я работаю с отделом продаж, то анализирую и персонал. Я говорю собственнику: «Слушай, у тебя результативный аккаунт-менеджмент. Ладно, лидген подвинем, хотя он важный. Лидген будет делать, например, Сергей. А Николай займется аккаунт-менеджментом, потому что у него лучшие показатели по этому блоку». Во всех проектах, где я участвую, одна из первых операций в коучинге отдела продаж – это правильная постановка целей на день (в таком формате: лидген, lead development, lead convertion, аккаунт-менеджмент), и сбор статистики.

У руководителей сама идея внедрения показателей сопротивления не вызывает, потому что они очень четко понимают, что получат в результате. Первая волна сопротивления идет от менеджеров. Они говорят: «Мне некогда писать эти таблички, циферки». Хотя поставить SMART-цели на день – это всего 60 секунд, десять цифр написать. Продумать правда нужно, кому, куда, сколько раз ты будешь звонить и зачем – это другое дело.

Менеджеры сопротивляются, когда нужно включить мозги и подумать. Хотя на это уходит меньше времени, чем рядовой сотрудник курит в течение рабочего дня. Другая причина –менеджер смотрит на отчет вечером и видит, что ничего не сделано, везде стоят нули. Это демотивирует его. 

Потом эта волна сопротивления и негатива доходит до руководителя следующим образом.  Сейлзы к нему приходят и говорят: «Слушай, раньше у нас все было так замечательно. Ну да, продажи были низкие. А сейчас все плохо, и у нас куча времени уходит на составление этих отчетов».

Отчеты, которые мы предлагаем внедрять, – это стандартная таблица, в которой просто нужно проставить значения. Дальше Google автоматически все считает и выдает результат. Конечно, в темном ящике, в темной комнате, где непонятно, что происходит, вы чувствуете себя комфортно. Если пролить свет на это дело, то выясняется, что многие на самом деле работают неэффективно. И цифры это беспристрастно показывают. 

Вычисление показателей способно выявить неоптимальную структуру отдела продаж, «узкие места». Почему я начинаю именно с измерения показателей, несмотря на то, что планирование – важнейшая функция? Во-первых, измерение показывает, где есть пробелы в модели. Считается это очень просто: мы рассчитываем конверсию между предыдущими этапами и видим слабые звенья. Переходы с минимальной конверсией являются слабыми звеньями. 

Наиболее слабое звено (как, наверное, все знают) – это звено конверсии на холодных звонках. Результативность холодных звонков очень низкая. Это сразу обнаруживается. А почему? Причина очень простая: потому что, как правило, в малом и среднем бизнесе нет отдела маркетинга и нет четкого представления о клиенте. Соответственно, мы «долбим» и звоним: куда угодно, кому угодно, но только не нашему клиенту. Даже если мы на него попадем, то не знаем, что ему сказать, – мы не знаем, что же мы продаем, что ему нужно.

Все скрывается в расчете показателей. Поэтому не зря говорят: вы управляете только тем, что контролируете, а контролируете только то, что измеряете.

Подводя итоги, дам три рекомендации по внедрению системы показателей в отдел продаж, которые уже сейчас может выполнить любой.

Первая рекомендация –ведите показатели лидогенерации. А именно: количество новых клиентов, которых вы находите за определенный период, стоимость лида, количество каналов, по которым к вам приходят клиенты.

Количество каналов должно быть больше, чем один. В идеале у вас должно быть три ключевых канала. Чем больше, тем лучше. Количество новых лидов– не меньше 5-10 % существующей клиентской базы. Стоимость лида всегда должна быть выше, чем маржа с одного чека. Иначе получается, что вам лид обходится, например, в 1000 рублей, а вы на нем зарабатываете 500 рублей. В результате вы у себя же забираете 500 рублей – это нонсенс.

Вторая рекомендация: в lead development стоит однозначно увеличить количество касаний. Сделать это можно с помощью е-mail-маркетинга или SMS-маркетинга, автоматически. С помощью повторных звонков тоже можно, но это дороже. 

Третья рекомендация: увеличьте количество попыток закрытия. Вы не можете требовать от своих менеджеров, чтобы они делали в день пять продаж. Но вы можете требовать от них делать в день пять попыток закрытия. И как только они начнут, увеличение продаж неизбежно. 

Количество попыток закрытия – это количество выстрелов. Представьте себе войну: идет шеренга на шеренгу. Раньше они стреляли один раз в минуту, а сейчас стреляют два раза в минуту. Плотность огня повышается, соответственно, результативность увеличивается.