ТОП метод оценки компетенций кандидата на собеседовании

Как часто вы сталкиваетесь с тем, что на всех этапах собеседования кандидат показал себя великолепно, но в деле проявил себя совсем иначе? А может и в целом после собеседования вы ощущаете, что не можете принять окончательное решение по кандидату, потому что не знаете как трактовать его ответы.

"Преуспевают те компании, которые искусны в решении "человеческих головоломок" - то есть в поиске, привлечении, найме, продвижении и удержании людей, способных выполнять ту или иную работу лучше прочих. Организации неспособные делать это в долгосрочной перспективе обречены на провал" - одна из кценных цитат книги "Выбор сильнейших: Как лидеру принимать главные решения о людях" Клаудио Фернандес-Араос.  

В современном мире существует огромное количество методов, которые, как обещают их разработчики, гарантированно дадут самый достоверный результат. В интернет ресурах мы можем найти огромный инструментарий, начиная от пятиминутных тестов, заканчивая шестиэтапными панельными интервью. Инструменты перемешались... многие работодатели начали внедрять те, которые раньше использовали только в правоохранительных органах на входе в комиссию, например тест Люшера. И каждый раз хочется узнать судьбу этих кандидатов и работодателей или просто спросить: ну что, помогло? Сработало? 

Для себя и своей команды я выявила несколько правил в этом направлении: 

1. Не нужно хаотично брать все попадающие на глаза методы и скорее использовать. 

2. Инструмент, который ты используешь должен быть тобой хорошо исследован и аргументорован. 

3. Внимательно наблюдай за результатами всегда. Если допущена ошибка найма, не отпускай ситуацию пока не ответишь себе на вопрос: "как можно было спрогнозировать этот риск на этапе подбора?". С этим опытом иди дальше. 

4. Смотри не на проекцию кандидата на вопросы, а на его реальные кейсы, в которых проявлялась замеряемая тобой компетенция.

Инструмент, который для себя выбрала я, безотказно работает уже несколько лет. Это метод STAR. Все мы понимаем, что у любого инструмента есть две стороны медали и этот метод не исключение. С этого и начнем: 

Минусы метода: 

- Затрачиваемое время на интервью. Система метода не позволяет уйсти с определенного цикла вопросов, пока он не будет пройден. Если вы выделили для себя сразу несколько непересекающихся компетенций, то планируйте провести с кандидатом не менее 1 часа.

- Психоэмоциональное напряжение кандидатов. Для некоторых кандидатов детальное погружение в их опыт - сущий ад. Они начинают закрываться, отвечать односложными фразами, нервничать, ерничать и т.д. Минус ли это? Думать вам, но по моему опыту сам по себе метод замеряет собой открытость, стрессоустойчивость и коммуникативные навыки кандидата. Вышеописанные кандидаты, как правило, и в работе с командой ведут себя подобным образом. 

- Нужна подготовка, насмотренность и вариативность мышления у самого интервьюера. На метод нет заготовленного списка вопросов, по которому рекрутеру будет просто и удобно идти. Вопросы рождаются из ответов кандидата в последовательной цепи, поэтому нагрягаться придется всем участникам. Хорошая новость в том, что с каждым разом получаться будет все лучше. 

В целом для меня минусов больше не существует. Перейдем к плюсам, их гораздо больше. 

+ Можно использовать на 99,9% позиций. Почему не 100? Я не знаю таких вакасний, компетенции по которым было бы нельзя замерить этим методом, но вдруг они все таки есть?!

+ Дает до 72% точности прогноза поведения кандидата в будущем. Этод метод часто называют с "минифильмом" о поведении кандидата.

+ Можно адаптировать под любую нишу, сферу и уровень должности. 

+ Рекрутеру нет необходимости обучаться отдельно. Достаточно хорошо погрузиться в специфику должности, изучить метод и не останавливаться в применении на практике. 

+ Метод позволяет вам идти по структуре и не отклоняться на лишние темы с кандидатом. Вероятность того, что вы потратите время на собеседование и выйдите с полной головой сомнений, сводится практически к нулю. 

На самом деле плюсы метода перечислять могу долго, но думаю этих уже достаточно чтобы перейти к самой сути метода. 

Итак, STAR - это:

S (ситуация) - конкретное событие, в котором участвовал кандидат

T (цель) - задача, которая стояла перед ним в этой ситуации

A (действия) - действия, которые совершал кандидат для выполнения задачи

R (результат) - то, что в итоге получилось. 

Для того, чтобы оценить кандидата рекрутеру необходимо сделать следующее: 

1. Подготовка. Во-первых, необходимо выделить 3-5 компетенций, которые являются ключевыми в рассматриваемой должности. Больше оценить вы просто не сможете, или сможете, но эффективность будет низкая. Во-вторых, нужно проанализировать резюме кандидата, а именно подумать в какой из прошлых позиций мог быть релевантный опыт. 

2. Зафиксировать основные вопросы, на которых хотелось бы остановить свое внимание. Часто бывает, что релевантного опыта в резюме может не быть, но это только на первый взгляд. 

3. Также помним: чтобы оценить устойчивость одной компетенции, необходимо разобрать 2-3 примера. Подумайте о тайминге. Тут все заивисит как от сложности должности, так и от замеряемой компетенции. 

Чтобы легче было воспринимать информацию я буду объяснять метод на примере конкретной компетенции. Для примера возьмем гибкость и готовность к изменениям. 

S (cитуация)- на этом этапе вам важно вместе с кандидатом отыскать в его истории опыт, когда он мог проявлять данную компетенцию. Какие это могут быть вопросы в нашем случае?! 

- Сталкивались ли вы с обстоятельствами, которые усложнили достижение ваших целей?

- Бывали ли ситуации, в которых под давлением просиходящего вам приходилось менять свои планы?

- Приведите пример глобальных изменений, с которыми вы столкнулись на последнем месте работы. 

- Расскажите подробнее. 

Ваша задача, обнаружив такую ситуацию, распросить кандидата как можно детальнее, задавая уточняющие вопросы: в чем была сложность? какова в этом была именно ваша роль? почему это вызвало у вас такие эмоции? кто еще принимал в этом участие? После того как ситуация для вас стала прозрачной, можем переходить к следующему этапу. 

T (цель) - сейчас вам важно понять, какую цель в этой ситуации ставил для себя сам кандидат. Возможно цель ставил его руководитель, но в любом случае необходимо узнать к какому результату он стремился.

- какую цель вы перед собой ставили? 

- к какому результату вы планировали прийти? 

- что было ключевым в этой задаче для вас или вашего руководителя? 

А (действия) - это ключевой этап. Минифильм, которого вы ждете, начинается именно здесь. Ваша задача проецировать ответы кандидата на вашу компанию и задавать себе вопрос: подходят ли такие действия вам, а именно в рамках ваших ценностей, регламента и ожиданий от должности? 

- Что конкретно вы делали и почему? 

- Какие аргументы вы приводиди? 

- Были ли у вас еще варианты, если да то, почему вы выбрали именно этот? 

R (результат) - на этом этапе важно не только получить информацию чем все закончилось, но и провел ли кандидат какой-то анализ, который в последствии усилил его компетенцию. 

- Чем все завершилось? Какой в итоге получился результат? 

- Вы довольны этим результатом ? 

- Что бы сейчас вы сделали иначе, если бы была возможность вернуться? (Я люблю этот вопрос, он в целом демонстрирует гибкость ума и способность к самодиагностике). 

В целом это основная информация, которую нужно знать о методе STAR. Применение его на практике, вы выработаете навык точной оценки кандидатов, значительно снизите риски ошибки найма и существенно сэкономите время на использование других, менее эффективных, инструментов. 

А какими методами пользуетесь вы? Делитесь в комментариях.