Тирания или рабочий процесс?!

Ой, как я сомневаюсь в том, что к хорошим сотрудникам будут придираться?
В другой стороны, кто такой хороший сотрудник?
Вероятнее всего, что это не только человек, который на определённой должности показывает замечательный результат. А это, в первую очередь, человек соответствующий духу команды. На которого можно опереться, рассчитывать, положиться.
А если нового руководителя в априори встретили в штыки и с саботажем, то естественно он будет формировать ту команду, с которой ему будет комфортно идти к обозначенной для него (или им самим) вершине. И это правильно!
Всем добра!

Все так, Айрат. Приведенный пример - одно из следствий принципа №1 :)

Мне показался комментарий и трактовка Дмитрия японского менеджмента очень удивительной, оригинальной и весёлой.

Наскольяко я знаю японский менеджмент основан на коллективизме.

Цель, которая стоит перед японским управляющим - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда. Между тем как в европейском и американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды наименьшими усилиями.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидери Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления:
1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их на цели более значимые, чем поддержание дисциплины, с другой. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры, работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается создать также общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких как приоритет качественного обслуживания, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.
3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства, качественных характеристик производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
4. Управление, ориентированное на качество. Президенты компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством, и в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы справиться с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управленческий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров является чистота и порядок на производстве. Руководители устанавливают такой порядок, который бы содействовал повышению производительности и качеству труда.
7.В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, коллективизм, высокие моральные качества рабочих и служащих, стабильность занятости и гармонизация отношений в корпорации между рабочими и управляющими.

Лучше всего работает принцип японского менеджмента. Подобного руководителя назначают на такую должность, с которой он не может навредить.

Самое правильное, на мой взгляд, обсудить проблему с вышестоящим руководством, выразить свои сомнения. Может, начальство не в курсе. А бывает, что оно специально наняло руководителя с целью "встряхнуть" застоявшийся коллектив.
В любом случае никакие действия и увещевания без участия "высших сил" не помогут.
Я наблюдал обе ситуации. И был случай, когда прямое вмешательство "сверху" привело к решению проблемы.

Ваш комментарий Юлия, добрый день! Любая ситуация дискомфорта - это н только и не столько недобство, сколько радость от того, что теерь становится очивидным несовершенство устроенной системы. Если нам чтото мешает в одежде, то мы понимаем, что это хороий сигнал, что нужно остановится и поправить все таким образом, чтобы не выглядывало, чтобы не натирало, не жало. Новый человек в компании, от которого все застонали - это сигнал, что что-то налажено неправильно. Нужно понять что именно. Тогда и решение найдется правильное. Не исключаю, что этот человек будет лишним, как камушек в ботинке, а может быть как в анекдоте про прапорщика "надо язычок высунуть". Где может потребоваться оптимизация? Система управления, система соподчиннности, регламенты создания приказов, система внутренних коммуникаций и др. Буду рад, если навел на полезные мысли. С уважением, Мустафин Айрат Равильевич, бизнес-тренер.

Юлия, добрый день!

Тезисно по существу вопроса:

1. С точки зрения консультанта по управлению: для того, чтобы рабочий процесс не превращался в тиранию, рекомендую в Вашем случае прежде всего определиться: вы все-таки группа или команда?!... - это существенно важно... Если вы группа (что неоднократно отмечено в письме), то роли размыты, регламенты не выстроены, процесс взаимодействия не налажен, да и период совместной работы не определен... - и то, "как есть" сейчас на рабочем месте будет так и продолжаться... Если же вы команда (что и должно быть при проектном управлении), то у вас в рамках проекта все должно быть определено, регламентировано, отлажено на достижение цели... , и самое главное - функционал каждого члена команды четко дефиницирован, прописан, с ним согласован... - в таком случае большую часть "трений" из области эмоциональной можно и нужно переводить в область рабочую - и решать вопросы по мере их поступления и необходимости их решать в рамках проекта...

2. С точки зрения консультанта по трудовому законодательству - беспокойство о возможности увольнения понятны, но без анализа существующих документов: трудовые договоры, ЛНА предприятия, - невозможности давать объективный прогноз - все опять сойдет к "раскачиванию эмоций" по принципу "а если вдруг"....

3. С точки зрения психолога-консультанта: эмоции понятны, ситуация распространенная и имеет "место быть".... Вы все пока - в фазе эскалации конфликта (фаза может быть затяжной и эмоционально тяжелой)... Вам всем выбирать - либо ждать пока "дойдете до пика" = до кульминации и "само рванет"..., - но в этом случае что и как дальше пойдет не будет в вашей зоне контроля..., либо брать на себя ответственность и пошагово вести конфликт к разрешению (есть достаточно действенных методов - набор индивидуален применимо к каждой ситуации) - но это будет в нужном для вас направлении, конструктивно и действенно..., чего я Вам искренне желаю...

Удачи Вам!
С уважением,
Оксана

Здравствуйте!
Интересный материал.

Юлия, согласна.
Открытые разговоры, возможно, с медиатором, незаинтересованным третьим лицом - полезный шаг.
"Все мы защищаем в первую очередь себя" - о, да! Старичок, кстати, тоже поэтому может быть поэтому агрессивным, защищать свою идентичность с прошлого филиала.

Мне кажется, тут еще важно выводить стороны из треугольника жертва-преследователь-избавитель, возвращая обоим сторонам ответственность.

Нина, я думаю, тут надо смотреть вглубь! не бывает так, с пустого места "нелюбовь" к сотруднику. Тем более стоит учитывать и тот фактор, что все мы защищаем в первую очередь себя, а вот меняться по чьей-то указке не особо желаем.
Как я поняла, руководитель и группа менеджеров никогда вместе не собирались и в открытой форме не обсуждали рабочие процессы, все шло "одной стороной" - приказал - выполнили, или не выполнили.
Надо решать вопрос и с самими руководителями, если между ними тоже идет соперничество.