Тест “Ценности VS Реальность”: инструмент, который покажет, почему сотрудники «выпадают»

Каждый HR знает: сотрудники могут выполнять свои обязанности, не жаловаться и даже оставаться в компании годами — но при этом быть внутренне «выключенными». Они делают «на троечку», не проявляют инициативу, избегают новых задач, а при первом удобном случае уходят. Казалось бы, всё нормально — но как будто «что-то не то».
Чтобы диагностировать такие состояния, я использую авторский тест «Ценности VS Реальность». Его цель — сравнить внутренние ожидания сотрудника от работы и то, что он реально получает в компании. Разница между этими двумя полями и даёт нам индикатор риска выгорания, текучести и потери вовлечённости.

Тест основан на адаптации модели ценностей Шварца и пирамиды профессиональной мотивации. Он не требует сложной подготовки и занимает 10–15 минут, но даёт очень глубокое понимание — особенно если применять его в динамике или в ключевых точках HR-цикла (адаптация, ежегодная оценка, подготовка к повышению).

Каждый HR знает: сотрудники могут выполнять свои обязанности, не жаловаться и даже оставаться в компании годами — но при этом быть внутренне «выключенными». Они делают «на троечку», не проявляют инициативу, избегают новых задач, а при первом удобном случае уходят. Казалось бы, всё нормально — но как будто «что-то не то».

Чтобы диагностировать такие состояния, я использую авторский тест «Ценности VS Реальность». Его цель — сравнить внутренние ожидания сотрудника от работы и то, что он реально получает в компании. Разница между этими двумя полями и даёт нам индикатор риска выгорания, текучести и потери вовлечённости.

Тест основан на адаптации модели ценностей Шварца и пирамиды профессиональной мотивации. Он не требует сложной подготовки и занимает 10–15 минут, но даёт очень глубокое понимание — особенно если применять его в динамике или в ключевых точках HR-цикла (адаптация, ежегодная оценка, подготовка к повышению).

Как проходит тест:
Сотруднику предлагается дважды пройти по списку из 10 ценностей/ожиданий (они адаптированы под рабочую среду): развитие, стабильность, свобода, безопасность, признание, финансовая отдача, польза и смысл, командная поддержка, интерес к задачам, честность и прозрачность.

Сначала он ранжирует их по важности — что для него лично важно на рабочем месте. Затем — оценивает по шкале от 1 до 10, насколько он ощущает, что это реализовано в текущей компании.

Что даёт результат:
Получаются две шкалы — «важно» и «есть». Разница между ними называется «разрыв ценностей». Чем больше таких разрывов, особенно по высоким приоритетам — тем выше риск демотивации, внутреннего конфликта, выгорания.

Как интерпретировать:
Если, например, сотрудник ставит «развитие» на первое место, но оценивает его наличие на 3 из 10 — это уже серьёзный сигнал. То же касается ценностей вроде признания, прозрачности, смысла. Уровень разрыва выше 4 баллов — это зона внимания для HR или руководителя. Если таких разрывов больше 3 — вероятность внутреннего конфликта и «эмоционального ухода» (даже без увольнения) крайне высока.

Что делать дальше:
Результаты разбираются индивидуально, сотруднику можно предложить план развития, изменение подхода руководителя, корректировку задач или вовлечение в проекты, которые удовлетворяют дефицитные ценности. Иногда простая беседа и признание разрыва уже снимают часть напряжения. Также можно использовать эти данные при формировании системы нематериальной мотивации и управлении командной динамикой.

Результаты из практики:
В одной из компаний, где мы протестировали 15 сотрудников бэк-офиса, 10 из них показали сильный разрыв по ценности «признание». Люди говорили: «меня как будто не замечают, хотя я вкладываюсь». После простой инициативы — внедрения системы ежемесячного командного фидбэка и признания «тихих героев» — вовлечённость по внутреннему опросу выросла на 27% за 2 месяца. Люди оживились, начали сами инициировать идеи, появился командный дух. Всё благодаря тому, что мы увидели неочевидный разрыв — и закрыли его.

В другой компании, в IT-среде, ключевой блок оказался в ценности «смысл» — сотрудники не понимали, зачем делают ту или иную фичу. После введения еженедельных 5-минутных «презентаций бизнес-смысла задач» от продакт-менеджера — мотивация выросла, стало меньше конфликтов между фронтом и бэком, потому что появилась сквозная связка работы и результата.

Вывод:
Такой тест полезен не только как точечная диагностика, но и как регулярный инструмент обратной связи. Он показывает то, что невозможно «прощупать» на планёрках, one-on-one или в опросах с общими фразами. Сотрудник чувствует, что его внутренний голос услышан, а HR и руководитель получают данные, которые можно реально использовать.

Если хотите — могу выслать шаблон теста и инструкцию по проведению. Этот инструмент стал частью моей системы оценки вовлечённости и персонализации мотивации в компаниях, с которыми я работаю.