Текучка персонала - люди и цифры

Актуальность вопроса о текучести кадров в организациях - неотъемлемая часть процесса любого вида деятельности; рано или поздно каждая компания сталкивается с подобной проблемой. Но не всегда ответ находится быстро; а если и находится - не всегда понятно откуда "ноги растут". Возможно данный материал будет интересен тем, кто пытается понять, на что обращать внимание при решении текучести кадров.  

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Текучка кадров – цифры и люди. 

В последнее время часто наблюдаю интересный феномен в сфере hr. Своего рода идейной битвы среди коллег по HR; одни специалисты считают, что при расчетах мотивации/текучки кадров/ индекса лояльности и вовлеченности персонала первичное место занимают цифры. Проценты, колебания значений, формулы и таблицы – вот их надежный инструмент для понимания того, как эффективнее выстраивать работу сотрудников, прояснить текущие проблемы и каким способом их разрешить. 

Чтобы принимать грамотные управленческие решения, необходимо понимать статистические данные и факты (для персонала). Необходимо не только оценивать затраты и проводить эффективное обучение, но и строить стратегии по подбору персонала, соотносить производительность с окупаемостью затрат и многое другое. Данные вопросы помогает решать HR-аналитика – процесс по анализу данных о человеческих ресурсах с помощью аналитики, статистики и обработки данных.

Для лучшего восприятия необходимо рассмотреть HR-аналитику с двух аспектов:

• Внешняя сторона. Дает понимание об общих аспектах: соотношении предложения и спроса на рынке труда, уровне зарплат, конкуренции, общей демографической ситуации и т.д. Для этого нужно анализировать ситуацию на рынке персонала, проводить сравнительные анализы эффективности управления сотрудниками в различных компаниях, оценивать потребности организации в людях и многое другое.
• Внутренняя. Описывает все процессы, происходящие с персоналом внутри компании (мотивацию, способности, эффективность): насколько эффективно происходит управление людьми, сколько пользы получает компания, какие затраты необходимо произвести для получения максимальной пользы. Поэтому главная составляющая аналитики в компании – умение удерживать и привлекать персонал компании с нужными компетенциями, оценивать факторы социального взаимодействия сотрудников и их персональных особенностей, организационной эффективности.

Чтож, все звучит довольно понятно и логично. Безусловно в первом пункте чистые цифры; внешняя среда диктует свои правила и перемены. Если компания предлагает специалистам среднерыночную зарплату, то они конкурентно способны; могут привлекать и удерживать необходимое количество компетентных специалистов. Держа руку на пульсе и хотя бы раз в квартал проводить анализ рынка труда, собирать информацию о конкурентах и их преимуществах среди других компаний – все это позволит работодателю чувствовать себя уверенно на рынке кадров. 

Во втором пункте тоже на первый взгляд все выглядит понятно. Привлекай/ удерживай компетентный персонал, оценивай их работу и их взаимоотношения в коллективе, не забывай про их персональные особенности и отслеживай эффективность. 

Но вот наблюдаю я, как часто при hr-аналитике, фокус внимания практически полностью смещается именно на цифры и статистические данные. Сухие цифры и графики силятся объяснять причины того или иного рода, связанные с человеческим поведением, но в очень узком, условном виде. Я не отрицаю важность цифр в HR. Это очень полезный и эффективный инструмент, если использовать его там, где надо и когда это надо. Ведь есть HR специалисты на другой стороне баррикад, утверждающие, что оценить и подогнать человеческое поведение и мысли в рамки таблиц, графиков и цифр – это все равно что проводить операцию с закрытыми глазами. Да, статистические данные, структурированные и показанные в графиках производительности (например) отображают реальное положение дел; увеличилась ли производительность или упала в таком-то отделе. Цифры отлично могут показать, привлекательная ли компания на рынке труда среди других предложений; и даже график индекса вовлеченности персонала покажет, каков % удовлетворения испытывают сотрудники, например в теме мотивации, коллективе и удовлетворению условий труда. Эти цифры очень точны – но сами по себе. Они служат ориентиром и результатами, но не всегда могут объяснить причины низкого индекса удовлетворения, истинных причин текучки кадров или почем, при равных заработных платах все равно возникают сложности к привлечению компетентных специалистов. На этой стороне баррикад лозунг таков – Hr это люди, а не только цифры! Понятие «человеческие ресурсы» куда более сложное и многогранное, чем может показаться на первый взгляд. 

На мой взгляд, важно сосредоточиться не на чем-то одном, а постараться использовать оба инструмента во взаимодействии; дополнять их друг другом. 

Постараюсь пояснить на примере текучести кадров. 

Формула расчета текучести кадров такова (цифры условные; масштаб проблемы может быть в разы выше): 

Количество уволенных, суммируется с количеством ушедших по собственному желанию, делится на количество реально работающих сотрудников и умножается на 100%

Пример:

Уволенных - 4 человека
Ушедших самостоятельно - 4 человека. 
Реально работающих - 50 человек

Итого: 

4+4/50*100%=12% текучести персонала за определенный период (на усмотрение работодателя, но рекомендуется раз в квартал). Вообще допустимый % текучести в сфере ресторанного/торговли/прямых продаж/ услуг, составляет от 10-20%, учитывая специфику сферы деятельности. Понятно, что, если за месяц никто не был уволен и не ушел, у них и не будет новых устроенных сотрудников, и значит все значения равняются нолю. Но просчет процентов, если считать каждый месяц их, когда смотрится годовая текучка, проценты эти не суммируются. 

Например:

январь: 12%, февраль 6%, март 6%, апрель 10% май 15% и так далее, они не суммируются, а смотрятся сами значения, которые превышают или не превышают 20% за каждый месяц. Если за год ни разу не было периода, где значение было 20% и выше, это значит, что текучесть кадров находится в приемлемых значениях (допустимых для данной сферы). 

Если значения приемлемы, можно идти прямо к Генеральному и гордо заявить – у нас нет проблем с текучестью кадров; у нас – норма! (Шутка). 

Цифры, даже самые точные, если останутся обобщенными, никогда не укажут на то, в каком месте возникает проблема. Цифры – прояснят масштаб проблемы, но не причину. 

Чтобы понять причину возникновения (и соответственно почему текучка сохраняется) требуется провести исследование среди персонала и понять, какое значение (уволенных/ушедших самостоятельно) доминирует. Это может помочь увидеть корень проблемы текучести кадров, учитывая при этом внешние условия рынка труда. 

Если после проведения исследования выясниться, что количество ушедших по собственному желанию превышает количество уволенных сотрудников, возможно проблема кроется внутри самой компании. Задержки заработной платы (даже при условии, что она среднерыночная); низкая по сравнению с рынком оплата труда, негативное отношение среди персонала; отсутствие мотивационных программ; прочие неблагоприятные условия труда – все это может говорить о том, что эти факторы являются основными мотиваторами для сотрудников принять решение уйти из компании. В этом случае рекомендуется сфокусироваться на решении внутренних проблем, на «боли» и беспокойствах своих людей, а не усиливать побори поиск персонала, постоянно меняя его, пребывая в бесконечном поиске тех, кого утроят данные условия (они то может и найдутся, вопрос на долго ли, и как дорого будет в таком случае обходиться процесс привлечения). Ресурсы и средства компании (в том числе hr-специалистов) не безграничны. Понять причины и «боли» персонала поможет исследование удовлетворенности персонала компании. 

Если поле проведения исследования выясниться, что количество уволенных компанией превышает количество ушедших по собственному желанию, возможно проблема кроется в нескольких местах: 

• hr отдел подбирает «не тех» специалистов, которые требуются компании (не верная оценка компетенций, личностных характеристик, неправильное понимание специфики работы и бизнеса и т.д)
• возможно используются не все инструменты (или неподходящие) для поиска и подбора персонала; 
• возможно не эффективное использование инструментов поиска и подбора; 
• возможно, завышенные ожидания руководства и как следствие разочарование в работе новых сотрудников (субъективное виденье) и т.д. 

Проводя «живую» работу с персоналом и отслеживать ее результаты по статистическим данным, используя оба инструмента аналитики в HR, даст возможность не только быстро и эффективно решать возникающие проблемы, но и предвидеть новые, возможные негативные сценарии развития событий. 

Спор о том, что важнее в HR-аналитике – цифры или люди, в корне не верен. Мышление «или/или» означает отказаться от одного работающего инструмента в области HR. 

Мышление «и/и» позволяет взглянуть на ситуацию более целостно и расширено, что в свою очередь дает возможность осознать возникшую проблему со всех сторон и более глубинно.