Свежий взгляд на частую смену работы или так уж ли плохи «летуны»?

Коллеги, делюсь своим опытом. Статья "свежий взгляд на частую смену работы или так уж плохи "летуны" раскрывает секрет - как проверять кандидатов на результатоориентированность, отвечает на вопрос - почему сотрудники лояльны к компании. В статье приводятся данные отчёта компании Антал. Пишите мне, буду рада откомментировать.

Наверное, на рынке труда уже существует негласное правило – отклонять резюме кандидатов, которые меняли работу больше чем 3 раза с продолжительностью работы в компаниях по одному году. Давайте вместе подумаем – а почему некоторые кандидаты часто меняют работу?

Из своего опыта, когда я предлагаю то или иное решение руководству, я всегда обговаривают плюсы и минусы того или иного решения и выбираю, конечно то, что нужно и лучше  для бизнеса именно сейчас. Вот и сейчас напрашивается сразу два вида причин объективные и субъективные.

К «объективным» (со стороны рекрутера) причинам можно отнести следующие: закрытие компании в связи со слиянием и поглощением, например, сокращение и оптимизация штата, понижение в должности в связи с реструктуризацией, изменение мотивационной схемы или в серых компаниях - просто её невыплата, смена руководства или команды, изменение должностных обязанностей в сторону увеличения при том же уровне оплаты, затишье на рынке как следствие экономической ситуации в стране, смена профессии, желание приобрести профессиональный отличный от предыдущего опыт, расстояние от работы до дома, сотрудник вышел из декрета и некоторые другие.

«Субъективных» причин (со стороны рекрутера), наверное, больше – это и увольнение, и не смог простроить отношения с руководителем, просто неэффективен, и поэтому не прошёл оценку, конфликтный, устроился на работу, потому что надо было платить кредит, взялся за любую работу, не выбирая, что по душе, хочет выбрать компанию получше, не всем же в международных компаниях работатьJ и так далее.

Но иногда, кандидатами, которые  часто меняют работу, движут благие намерения, такие как высокая мотивация на достижения результата, желание получить разный профессиональный опыт, чтобы в будущем иметь представление о каждом секторе своей профессии – «чтобы подчинённые не смогли обмануть потом». По данным отчёта компании Антал 2012-2013гг – 54% всех кандидатов ищут именно новые возможности, расширение функционала, 38%  (2011г), 48% - причиной перехода является более высокая зарплата, 44% - карьерный рост, 18% - расположение офиса.

Возможно, это идёт в разрез с таким трендом  HR – как удержание персонала, но сотрудникам с высокой мотивацией на достижения не интересно выполнять рутинную работу, и возможности кадрового резерва через 3 года или дополнительные нематериальные бенефиты их не удерживают, а компании, особенное международные, не могут предоставить им роста или возможность ротации, ведь то или иное решение по персоналу нужно ещё согласовать со штабквартирой, аргументировать управляющему менеджеру и так далее. Особенно поколение х и у, которые хотят достижений сейчас и не готовы ждать, пока компаний развернётся как большой «лайнер» в море. Так же это факт – в больших компаниях есть тенденция делать мотивацию под должность, в маленьких – под человека.

Такие кандидаты ищут интересные возможности и если правильно проверить их мотивацию на собеседовании, то это будет самая сильная мотивация – потребность в  самореализации, которая дана нам от природы. В зарубежной практике очень часто используется практика привлечения временных специалистов – interim. В России,  кандидаты не так охотно соглашаются на срочный договор. Так же за рубежом, все больше появляется временных вакансий, которые «закрываются» консультантами.

Если к вам на собеседование пришёл кандидат и подтвердил свою мотивацию на самореализацию, то следующим шагом будет проверить его на следующие компетенции: напористость в достижении цели и результата.

Джеймс Фергюссон в своей книге «Практическое пособие для развития компетенций» даёт следующие критерии достижения результата:

• Быстро определяет и прерывает усилия, которые не приводят к результатам;
• Последовательно демонстрирует энтузиазм в достижении результатов;
• Признаёт заслуги людей, которые достигают хороших результатов;
• Открыто приветствует инициативу, креативность и упорный труд по достижению хороших результатов;
• В позитивном стиле и эффектно работает в сложных и неоднозначных обстоятельствах.

Если вы задаёте вопросы об опыте кандидата по методике STAR, сравнивая задачи и результат, то на листочке можно легко пометить карандашом, каких поведенческих индикатор больше у данного кандидата:

Если же в ходе собеседования вы понимаете, что причины неудач кандидат регулярно относит к действиям других людей, а не к себе, отказывается от изначальной цели, говорит в терминах – как это происходило, а не как это было сделано, предпринимает дополнительные шаги чтобы избежать ответственности, не предпринимает специальных шагов для своего карьерного и профессионального продвижения, то есть «плывёт по течению», не имеет планов для карьерного развития, оценивает себя по затраченному времени, а не по результату, затрудняется сказать свои КПЭ, по котором его оценивали, решает локальные задачи, не выходя за рамки планов. То, скорее всего этот кандидат больше для процессной работы и стоить перепроверить причины перехода в рекомендациях от бывших работодателей.

Поверьте мне, не каждый облик даже самой популярной красавицы станет Джокондой, так же как и не каждый будет довольствоваться тем, что «плывёт по течению». Я работала во многих компаниях, в основном результатоориентированных, и мы при приёме на работу мотивировали кандидатов сложными задачами, которые линейные менеджеры могут делегировать им, а не медобслуживанием в лучших клиниках столицы, безлимитной телефонной связью и «родовыми» выплатами по истечению трёх лет работы в компании. Результатоориентированный человек предпочтёт заработать деньги, а не «сидеть» и ждать от компании.

Те случаи,  когда сотрудник вырос внутри компании и проработал в компании много лет, говорят больше о совмещении – совпадении личных потребностей сотрудника  - его результата,  личного плана развития и внешней ситуации в компании. Бывает так, что хороший сотрудник, прошёл с компанией все стадии роста – такие сотрудники являются наиболее лояльными, потому что им дали возможность сделать самому.

Не думаю, что стоит отклонять резюме кандидата сразу на первом этапе подбора только по причине частой смены работы, это как раз и есть работа рекрутера проверить и распознать, что этот кандидат за «фрукт». И потом, всегда существуют какие то нормы, специалисту позволительно менять работу чаще чем линейному менеджеру, а CEO стоит оценивать только после 5 лет работы.

Всегда Ваша, Анна Hunter