Создать интригу, чтобы получить информацию (о методике "Таинственный покупатель")

Любой руководитель, чьи сотрудники общаются с клиентами, интересуется, насколько эффективно они это делают. Конечный результат он видит в каждом ежемесячном отчете, который отражает объем продаж. А как оценить уровень сервиса, качество обслуживания? Ведь цифры могут быть и больше ... 

Одна из самых распространенных методик – «Неизвестный покупатель» (или «Таинственный покупатель»), которая используется достаточно широко.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

В ходе "Таинственного покупателя" специалисты оценивают не только продавцов, но и диспетчеров, и риэлторов, и администраторов, и тренеров в фитнес-клубе, то есть всех, кто работает с клиентом. При этом может оцениваться как телефонное общение, так и личная встреча – в зависимости от специфики работы сотрудников. Бывают случаи, когда оценивается и то, и другое (например, торговые представители или администраторы гостиницы).

Кстати, достаточно часто такое исследование проводится в рамках внутреннего конкурса (например, «Лучший сотрудник года»), где общение с клиентом является одним из составляющих функционала. Или его могут заказывать после проведения обучения, чтобы отследить динамику изменений – что сотрудники начали использовать, что у них получается.

Что получает руководитель от данного проекта?

1. Свежий, «незамыленный» взгляд специалиста, который замечает любые даже самые незначительные, казалось бы, детали. Вот, например, продавец был занят (общается с клиентом), в это время зашел второй клиент явно заинтересованный в покупке, походил, подождал продавца и ... ушел. Как его можно было остановить – очень легко, просто посмотреть на него, установить контакт глазами, кивнуть, дать понять, что его заметили. Или на подоконниках лежит пыль, к которой уже привыкли, а вот клиент сразу это отметит.

2. Независимую оценку, которая, соответственно будет объективной. Так как специалист внешней компании совершенно не заинтересован в том, чтобы скрывать минусы в работе. Хотя, встречаются такие компании, специалисты которой «сглаживают» все острые углы, показывая руководителю результаты исследования сквозь «розовые» очки. Этот риск, кстати, можно предотвратить, попросив заранее почитать те отчеты, которые составляются специалистами (это даст заодно и представление, насколько глубоко и серьезно оцениваются сотрудники).

3. Комплексную оценку, в которой отражены все этапы общения с клиентом и сразу видно, где встречаются промахи или недоработки. Также специалист дает рекомендации по каждому сотруднику, что облегчает дальнейшую коррекционную работу с ним.

А есть ли какая либо польза от данного проекта для самих сотрудников? Несомненно, да.

Во-первых, они получают самое ценное – взгляд со стороны глазами клиента. Ведь клиент не станет говорить: «Ага, ты не подошел ко мне, не задал вопрос в открытой форме, поэтому я сомневаюсь, стоит ли у тебя приобретать товар» - он просто развернется и уйдет, а продавец, так и не узнает, что ему надо было исправить, чтобы удержать этого клиента.

Во-вторых, специалист даст квалифицированное и практическое объяснение причин, по которым надо делать так или иначе.

В-третьих, для сотрудников будет являться стимулом то, что их деятельность оценивается, что руководитель интересуется их успехами. Правда это надо грамотно преподнести, чтобы у людей не сложилось впечатления, что руководитель просто не доверяет им и поэтому устраивает проверки.

Итак, Вам, наверняка интересно, как же проводится эта работа.

Сначала специалист вместе с руководителем определяет задачи на проведение данного проекта, то есть что мы хотим:

- оценить работу сотрудников;

- сколько оценок будем проводить (например, одного и того же человека оценивает один специалист или двое);

- обозначить впечатление клиента от самого магазина;

- будем ли больше времени заострять на коком-то определенном этапе (например, как люди задают вопросы или как завершают взаимодействие с клиентом);

- надо ли обращать особое внимание на каких-то конкретных сотрудников;

- какие «каверзные» и сложные вопросы надо будет задать сотрудникам;

- обращать ли внимание на специфические особенности бизнеса (например, наличие рекламных и имиджевых материалов).

На основании этого специалист составляет чек-лист, который согласовывается с руководителем и использует в дальнейшей работе.

Затем руководитель делает объявление (это обязательно!) на общем собрании или пятиминутке о том, что в период времени с ... по ... будет проводиться такая акция, направленная на то, чтобы составить объективную картину деятельности и определить те моменты, над которыми надо будет в дальнейшем работать.

После этого начинается непосредственно оценка сотрудников. Обычно руководители интересуются сроками – сколько времени надо для проведения полного исследования. Практика показывает, что для оценки 5-7 сотрудников, которые не разбросаны территориально (например, работают в одном магазине), требуется две-две с половиной недели, чтобы отсмотреть их и составить отчет.

По окончанию составления отчета специалист встречается с руководителем, обсуждает полученные результаты и составляет план беседы с сотрудниками: как это будет индивидуально или на общем собрании, в присутствии руководителя или без него.

И, наконец, завершающий этап, объявление результатов сотрудникам. Когда руководитель грамотно проводит подготовку своих людей, то этот этап ждут с нетерпением, как минимум, с интересом: «Как же я общаюсь? Все правильно делаю? А оценят, как я легко выхожу из трудных ситуаций с клиентом?».

Однако не все так просто и красиво. Существует в проведении данной методики и ряд подводных камней, о которых Вы должны знать заранее.

1. Основная ошибка, о которой говорилось ранее – отсутствие предупреждения людей о том, что будет проводиться «Неизвестный покупатель». В результате, сотрудники считают себя «подопытными кроликами», которым не только не доверяют и проявляют неуважение.

2. Руководитель не предоставляет точный список людей и график их работы. В результате, специалисты теряют массу времени, так как приходиться ходить несколько раз, чтобы посмотреть одного и того же человека.

3. Промах, характерный для розницы – у продавцов отсутствуют бейджи, в результате специалисту приходится под любыми предлогами знакомиться с сотрудником, что зачастую противоречит типичному поведению клиента, и специалист ... «рассекречен».

4. Информация о том, кто и когда придет, «просачивается» в массы, и, соответственно, теряется интрига и эффективность.

5. Даются шаблонные описания сотрудников – Вы теряете не только объективность исследования, но и деньги (поэтому, еще раз советую заранее познакомиться с уровнем отчетности той компании, где Вы заказываете эту услугу). 

Что же, думаю, что те руководители, которые заказывают эту услугу (или проводят своими силами), почерпнули что-то интересное и полезное, а для тех, кто думал о том: «Проводить или не проводить, а если проводить, то как?», вопрос уже решен .