Роль коучинг в конфликте

Коучинг в моде среди HR-менеджеров, и особенно часто он используется для топ-менеджеров и людей с высоким потенциалом. Удивительно, но стремление к увеличению производительности почти никогда не упоминается. Скорее, речь идет о поддержке во время процессов изменений, таких как принятие новой роли, разрешение конфликтов или прояснение личных вопросов.
 

Коучинг является вторым по популярности мероприятием в области управления персоналом в рамках стандартизированной программы развития после обучения. В чем разница? Обучение – это передача знаний или навыков участникам. Коучинг, с другой стороны, является поддержкой процесса. Клиентам оказывается поддержка в поиске собственного решения их проблем.

Насколько эффективен коучинг?

Но что конкретно это означает? Это меняет стиль управления? Станет ли руководство с помощью вопросов новой нормой? И стоит ли это усилий?

Словом, коучинг работает – исследования последних лет снова и снова это показывают. Однако модели воздействия сложны, и даже обычные подходы достигают своих пределов. Кроме того, каждая коуч-сессия уникальна из-за индивидуальных, близких отношений между теми, кто тренирует, и теми, кого тренируют. Следует также критично относиться к возможным показателям эффективности. Слишком много внимания может сузить обзор, так что непреднамеренные цепочки эффектов, такие как долгосрочные эффекты или положительное влияние на окружающую среду, могут быть упущены из виду.

Однако следствием этого не должно быть то, что результаты коучинга не измеряются, что, к сожалению, до сих пор часто имеет место на практике. Согласно исследованию, более 70 процентов не фиксируют систематически результаты и преимущества коучинга. Это как полет вслепую. Поэтому стоит изучить возможность адаптации некоторых методов оценки, например, используя четырех этапный подход экономиста Дональда Киркпатрика. Модель измеряет воздействие на уровне реагирования, обучения, поведения и организации.

Даже если мета-анализ, проведенный до сих пор, как объяснил Киркпатрик , не дает единой картины, суть такова: после коучинга люди становятся более счастливыми и продуктивными, чем до него, и они меняют свое поведение сильнее и в долгосрочной перспективе, чем раньше. Так что инвестиции в коучинг всегда окупаются.

Менеджер как тренер?

В этом контексте постоянно возникает один вопрос: должны ли менеджеры также обучать самих себя? Разве ваша работа не состоит в том, чтобы развивать и поощрять сотрудников, т.е. обучать их? По мнению многих, особенно научных авторов, ответ: нет. Существует ощутимый ролевой конфликт между коучингом и лидерством. Коучинг — это все о вопросах и целях тех, кого тренируют. Со стороны тренеров это требует нейтрального, не предвзятого и открытого отношения. Совсем по-другому обстоит дело с лидерством. Это про определение направления, постановку целей, принятие решений. В конечном счете, менеджеры несут ответственность за результаты. Вы должны оценить ситуации и сотрудников. Отношение, противоположное тренерскому. С другой стороны, некоторые выступают за использование коучинга в качестве инструмента управления. Иногда его считают самым важным аспектом лидерства, особенно в условиях гибкой разработки.

Согласно исследованию, явное большинство (58%) вряд ли видит проблему в совмещении двух ролей. С другой стороны, около пятой части (18%) признают ролевой конфликт. Как это работает на практике? В восприятии опрошенных управленческий коуч уже давно стал частью повседневной жизни — по крайней мере, в некоторых компаниях. Почти половина (46%) считают коучинг естественной частью управленческого репертуара в своей компании. Однако для четверти опрошенных в настоящее время это не так или происходит редко. Но есть некоторые свидетельства того, что коучинг продолжит распространяться среди руководителей. В конце концов, 54 процента опрошенных заявили, что методы коучинга часто или всегда являются частью учебных курсов для руководителей.

Управленческий коучинг

За последние 10–15 лет было проведено множество исследований, в которых изучалась эффективность коучинга руководителей. Выводы исключительно положительные. Управленческий коучинг — термин, зарекомендовавший себя в англоязычных странах, — привел, например, к большей ясности в отношении ролей, лучшей производительности, большей готовности учиться, большей приверженности, усилению мотивации, повышению удовлетворенности работой или более сильному чувству собственного достоинства. уважение среди сотрудников. Кроме того, коучинг как метод управления привел к снижению намерений сотрудников покинуть компанию. Принимая во внимание эти результаты, следует задаться вопросом, почему распространение управленческого коучинга не продвигается гораздо больше.

Ответ на этот вопрос зависит от двух вещей: нашего понимания управленческого коучинга и текущей ситуации. Слово «коучинг» часто используется, когда менеджер общается уважительно и открыто, проводит конструктивные обсуждения обратной связи, сигнализирует о искреннем интересе к команде с помощью вопросов или стремится к ее дальнейшему развитию. В таких случаях, конечно, нет конфликта ролей. Наоборот: это просто часть хорошего лидерства.

На другой стороне спектра есть понимание коучинга как сопровождения подопечного, например, с личными вопросами. Здесь ролевой конфликт. Даже если лидер приобрел необходимые для этого навыки и даже может быть коучем, он не должен обучать членов своей команды. Между тем, однако, есть много ситуаций, в которых методы коучинга кажутся важными и полезными как часть лидерства, например, при решении проблем или разработке идей. Здесь тоже важно быть осторожным. Не каждая ситуация подходит для коучингового стиля руководства. Пример: если мы как менеджеры уже выработали четкую позицию по теме и хотим ее представить, коучинг будет контр продуктивным.

Однако в повседневном управлении существует множество ситуаций, в которых нам не нужно высказывать свою позицию или в которых мы можем временно вынести свою позицию на обсуждение. Например, когда речь идет о том, как можно достичь определенной цели. Здесь коучинг может быть очень эффективным инструментом.

Три вещи, чтобы заставить его работать

Чтобы коучинг служил инструментом управления сотрудниками и делом, необходимы как минимум три вещи:

Во-первых, лидеры должны приобрести необходимые навыки и создать набор методов коучинга.

Во-вторых, они должны уметь распознавать и различать ситуации. Это не всегда легко и требует высокой степени саморефлексии.

В-третьих, они должны иметь возможность соответствующим образом удовлетворять различные потребности. Требуется ли ответственность за результаты с четкими указаниями или важно поддерживать членов команды в качестве нейтрального и открытого спарринг-партнера? Когда хороший совет полезен, а когда ограничивает?
Поэтому менеджеры должны использовать методы коучинга и обучаться сами, чтобы у них было пространство для саморефлексии, чтобы правильно использовать методы. Потому что в основе всегда лежит сознательное понимание контекста, чтобы решить, какой тип лидерства подходит. Коучинг — не панацея, а хороший и эффективный помощник на пути развития менеджера.