Рекрутинг, assessment, стажировка, обучение, испытательный срок: где пролегает граница зон ответственности

HR, или управление подбором и адаптацией персонала и система менеджмента являются неотъемлемыми элементами любого коммерческого предприятия, вне зависимости от размеров и масштабов компании. Их роль в обеспечении жизнедеятельности бизнеса сложно переоценить. Обе составляющие тесно связаны друг с другом и напрямую взаимозависимы. Тем не менее, существуют противоречия, возникающие в процессе определения зон ответственности при “передаче” нового сотрудника менеджменту. Данный вопрос наиболее актуален в случае передаче функции подбора персонала на аутсорсинг. 

Итак, чтобы понять, где пролегает та самая граница, необходимо иметь представление о том, что является основными функциями систем HR и менеджмента

HR, “human resources”, буквально “человеческие ресурсы”, является конечной точкой “эволюции” системы подбора персонала. На ранних этапах, в частности в развивающихся странах, система подбора персонала ограничивается непосредственно пассивным поиском новых сотрудников по данным извне, другими отделами, формам требований. Сам подбор ограничен технической стороной: кадровым делопроизводством и соблюдением запроса отдела на подбор. Система HR же напротив, являясь крайней степенью развития системы подбора, является функцией, ощутимо выходящей за пределы лишь непосредственного поиска сотрудников и кадрового делопроизводства. Включая аспекты обучения, адаптации, корпоративной культуры, она становится, в том числе, отчасти системой менеджмента, по крайней мере в контексте управления внутригрупповой динамикой бизнес-коллективов. Но, это “конечная” точка условной системы HR в контексте менеджмента, так как данная система никоим образом напрямую не касается аспекта производственной эффективности персонала, лишь воздействуя на косвенные факторы, такие как микроклимат в группе, и психологическая удовлетворенность на рабочем месте и другие персоноцентристские аспекты. 

В свою очередь, ключевой функцией менеджмента является непосредственная производственная эффективность как ключевая цель функционирования бизнес-юнита. Менеджмент по определению нацелен на обеспечение всеобъемлющей эффективности, вбирая как личностные и межличностные, так и социальные, организационные и технические аспекты функционирования коммерческого предприятия. 

HR, или управление подбором и адаптацией персонала и система менеджмента являются неотъемлемыми элементами любого коммерческого предприятия, вне зависимости от размеров и масштабов компании. Их роль в обеспечении жизнедеятельности бизнеса сложно переоценить. Обе составляющие тесно связаны друг с другом и напрямую взаимозависимы, более того, HR является по большому счету квази подсистемой менеджмента. Тем не менее, существуют противоречия, возникающие в процессе определения зон ответственности при “передаче” нового сотрудника менеджменту. Данный вопрос наиболее актуален в случае передаче функции подбора персонала на аутсорсинг. 

Итак, чтобы понять, где пролегает та самая граница, необходимо иметь представление о том, что является основными функциями систем HR и менеджмента

HR, “human resources”, буквально “человеческие ресурсы”, является конечной точкой “эволюции” системы подбора персонала. На ранних этапах, в частности в развивающихся странах, система подбора персонала ограничивается непосредственно пассивным поиском новых сотрудников по данным извне, другими отделами, формам требований. Сам подбор ограничен технической стороной: кадровым делопроизводством и соблюдением запроса отдела на подбор. Система HR же напротив, являясь крайней степенью развития системы подбора, является функцией, ощутимо выходящей за пределы лишь непосредственного поиска сотрудников и кадрового делопроизводства. Включая аспекты обучения, адаптации, корпоративной культуры, она становится, в том числе, отчасти системой менеджмента, по крайней мере в контексте управления внутригрупповой динамикой бизнес-коллективов. Но, это “конечная” точка условной системы HR в контексте менеджмента, так как данная система никоим образом напрямую не касается аспекта производственной эффективности персонала, лишь воздействуя на косвенные факторы, такие как микроклимат в группе, и психологическая удовлетворенность на рабочем месте и другие персоноцентристские аспекты. 

В свою очередь, ключевой функцией менеджмента является непосредственная производственная эффективность как ключевая цель функционирования бизнес-юнита. Менеджмент по определению нацелен на обеспечение всеобъемлющей эффективности, вбирая как личностные и межличностные, так и социальные, организационные и технические аспекты функционирования коммерческого предприятия, де-факто являясь целым по отношению к HR  как части этого целого.

Следовательно, говоря о разграничении зон ответственности, можно выделить опорные моменты, позволяющие установить границу:

Этап апробации профессиональных навыков кандидатов 
В “идеальной” организационной системе, где HR является функцией контроля всех персоноцентристских аспектов деятельности сотрудников на рабочем месте, и не сводится к размещению вакансий на порталах с вакансиями и оформлению отпусков, любые инструменты апробации профессиональных навыков кандидата являются, с одной стороны, зоной ответственности HR. Сюда входят любые этапы и форматы assessment, или комплексной оценки, как психодиагностической, так и профессиональной. Но говоря о последней, к которой стоит отнести “демо” версии работы кандидата в формате стажировок, испытательных сроков, стоит отметить, что это часть является прерогативой менеджмента как такового 

Этап непосредственного ввода работника в его производственную роль. 
Это этап адаптации нового сотрудника в новом для него коллективе. Также в идеальной организационной системе является частью функционала HR, ибо отвечает за введение сотрудника в новую профессиональную среду. Но, если с психологической, личностной и межличностной стороны вопроса это зона ответственности HR, то с точки зрения организации работы коллектива как системы это вопрос менеджмента, который должен обеспечить включение нового элемента в бизнес-процессы и обеспечить его эффективную работу и удержание на новом рабочем месте

Как можно увидеть, что оба ключевых этапа не являются однозначно зонами ответственности только одной из систем, общего менеджмента или HR как отраслевой функции. Здесь стоит добавить важное уточнение -  особенности HR как аутсорсинг услуга и как элемент “in-house”. В случае с HR  как частью компании, “in-house”, разделение зон ответственности в вопросах апробации навыков и адаптации стоит скорее как субъективное решение высшего менеджмента. Безусловно, в идеальной системе все персоноцентристские, личностные аспекты апробации и адаптации входят в зону ответственности HR как отраслевой функции по отношению к общей функции менеджмента как такового, в первую очередь высшего. 

И если в случае “in-house” любые противоречия довольно просто разрешимы и согласуемые, в случае работы с форматом аутсорсинга вопрос не так прост. Здесь стоит определить уровень включения HR аутсорсинга в компанию-заказчика. 

Условно можно выделить два основных формата:

Частичный полный аутсорсинг

Частичный аутсорсинг характеризуется наличием полноценного HR отдела в компании-заказчике, компания-подрядчик осуществляет лишь узкую задачу, например подбор с первичным собеседованием. В таком формате зона ответственности подрядчика ограничивается предоставлением релевантных техническому заданию кандидатов. Соответственно, запрос заказчика на оплату и прием кандидата по результатам стажировки, испытательного срока и тд. не имеет рационального обоснования, ибо повлиять на эти процессы подрядчик не может, как и не включает данную услугу в свой прейскурант. В этом случае зона ответственности полностью в руках внутреннего HR отдела и/или общего менеджмента.   

Полноценный аутсорсинг подразумевает передачу подрядчику всего пула функционала HR компании-заказчика. В этом случае, подрядчик безусловно отвечает за адаптацию новых сотрудников, а также за любые форматы апробации эффективности, в том случае если подрядчик интегрирован в систему общего менеджмента компании и имеет канал коммуникации с высшим менеджментом.

Следовательно, любые аспекты вне зоны непосредственно подбора релевантных кандидатов являются прерогативой HR и/или менеджмента заказчика, если в договоре не отражена дополнительная передача функционала адаптации и апробации. 

Являясь компанией-подрядчиком, реализующей функционал HR в формате аутсорсинга, придерживаемся данного подхода в вопросе разграничения зон ответственности, нашей как актора HR и менеджмента заказчика. В случае формата полноценного аутсорсинга мы берем на себя ответственность за любой инструментарий апробации и адаптации кандидатов, если он реализуется нами в кооперации с высшим менеджментом компании. Если же это исключительно подбор персонала, то зона ответственности заканчивается на передаче релевантных техническому заданию кандидатов, в чем и заключалась услуга подбора, и за которую мы как подрядчик получаем вознаграждение. Все остальные этапы - зона ответственности менеджмента и/или HR заказчика. Соответствие качества кандидатов в данном случае сводится к максимально разработанному техническому заданию, в рамках которого заказчик должен определиться с наиболее желательным форматом и типом кандидата. 

Так или иначе, любая компания, и мы в том числе, стараемся находить взаимовыгодные компромиссы, не фокусируясь лишь на вышеуказанных двух крайних точках. Именно деловые переговоры и поиск оптимальных решений являются ключевым фактором успеха сотрудничества в данном вопросе