Разработка системы мотивации для компании

Хорошая система оплаты труда:

• Мотивирует сотрудников делать то, что нужно компании, причем с энтузиазмом.
• Позволяет хорошим работникам зарабатывать много, а плохим – мало. Слабейших вынуждает уволиться.
• Экономит деньги компании (владельца).
• Работает «автоматически», требуя от руководства минимума  «ручного управления».

Системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Вот далеко не полный их перечень:

• cтратегия продаж компании;
• cистема продаж, особенности управления продажами;
• oсобенности бизнес-процессов в компании;
• pаспределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами;
• oрганизационная культура.

На этапе диагностики, выделяются приоритетные задачи, стоящие перед ней. Например, часто повторяемые- перечислим их:

Увеличение объема продаж посредством выполнения сотрудниками личных планов продаж и привлечения новых клиентов.

·        Увеличение ассортимента внутри направления, т.е. развитие поставщиков и рост размера заказов от постоянных клиентов.

·        Ориентация работы на получение прибыли, т.е. формирование цены, системы скидок, сохранение маржинальной прибыли и нормы рентабельности, а также управление дебиторской задолженностью.

·        Организация прямого импорта (для введения должности бренд-менеджера и поиска новых поставщиков).

·        Ориентация на элитные продажи (для разработки стандартов имиджа, соблюдения стандартов качества обслуживания и появления повторных заказов).

Вообще, в создании системы мотивации очень много нюансов. Например, по уму ее надо делать только после того как четко описан функционал каждого подразделения и каждой должности

. А это можно делать только после того, как описаны бизнес-процессы, в которых данный человек принимает участие. Бизнес-процессы, в свою очередь, вытекают из стратегии компании

Хорошая система:

• Мотивирует сотрудников делать то, что нужно компании, причем с энтузиазмом.
• Позволяет хорошим работникам зарабатывать много, а плохим – мало. Слабейших вынуждает уволиться.
• Экономит деньги компании (владельца).
• Работает «автоматически», требуя от руководства минимума  «ручного управления».

Приговорили преступника к казни на электрическом стуле. А он толстый до неприличия- ни на каком стуле не помещается. Решили тогда его на диету посадить. Проходит месяц- он 15 кг. набирает. Его переводят на хлеб и воду. Проходит месяц-его  вес еще на 5 кг. увеличивается. Охранники не выдерживают:

• -Мужик! Ты чего не худеешь?
• -Да знаете…Как то мотивации не хватает

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Нематериальная мотивация – это все, что сотрудник получает от компании не в виде денежных выплат (зарплат, премий, пособий и бонусов), все, что компания делает для сотрудника, заботясь о нём.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат.     

В головном офисе одной крупной международной компании решили провести гей-парад, пригласив сотрудников всех офисов.

В Российское отделение пришла разнарядка прислать трех геев. Менеджмент долго думал и выпустил постановление: руководители подразделений, которые достигнут самых низких результатов за квартал, едут на гей -парад.

Такого роста показателей у производства, продаж, маркетинга, рекламы, снабжения, логистики компания не видела никогда!

Как уже отмечалось, преобладающей тип мотивации сотрудников подразделения определяется тестированием и подбираются те или иные формы стимулирования:

• Негативные- неудовольствие, наказание, угроза потери работы;
• Денежные -зарплата, премии, доплаты;
• Натуральные – покупка или аренгда жилья, предоставление автомобиля и др.;
• Моральные;
• патернализм (забота о сотруднике);
• Организационные – содержание, условия и организация работы;
• Привлечение к совладению и участию в управлении

Формирование материальной системы оплаты труда

Определение схемы оплаты труда продавца это серьезная задача, потому что заработная плата должна быть конкурентноспособной и, кроме того, мотивировать продавца на активную работу. Решение этой задачи – поиск баланса

Базовый оклад

Итак, базовый оклад дает продавцу ощущение некоторой стабильности и уверенности. Вне зависимости от колебаний рынка они имеют некий финансовый запас, позволяющий им пережить «трудные времена».

 Функции оклада:

• он указывает на значимость должность для компании (ее ценность, вклад в бизнес)
• он подчеркивает такие моменты как выслуга сотрудника и т.д.
• он является для сотрудника некой гарантией, которая позволяет ему чувствовать себя в безопасности.

Оклад должен обеспечивать необходимый минимум потребностей, в то же время дополнительная оплата должна превышать оклад и иногда значительно, что побуждает к более производительной работе.

Оклад позволяет больше требовать от продавцов, контролировать их занятость, а проценты больше чего либо мотивируют сотрудника искать новых заказчиков и делать новые продажи.

Построение

Для начала определимся с соотношением постоянной и переменной части дохода продавца. Для примера, возьмем 30/70 в пользу переменной. Для продавца это разумное соотношение

ОК- оклад;

ПЧ- переменная часть заработной платы

Б-  бонусы

Д- дебиторская задолженность

Переменная часть заработной платы зависит от результатов деятельности сотрудников в отчетном периоде. В зависимости от рыночных целей переменная часть может быть одновременно привязана как к финансовым, так и к количественным результатам работы сотрудника. Как правило, изменение системы мотивации в отделе продаж связывают с изменением принципов расчета переменной части заработной платы

1.Оборот. Один из важнейших показателей. Важно четко описать, что мы будем засчитывать продавцу в его оборот. Потому что выставить счетов можно много – не факт, что клиенты их потом оплатят.

 Многие компании при расчете вознаграждения продавца ограничиваются процентами с оборота. Однако этого не достаточно.

 2. Прибыль (маржа).

Есть такой анекдот:

Заяц в лесу занялся бизнесом: покупает рубль за рубль двадцать. Весь лес стоит на ушах, очереди выстраиваются. Лев, как царь зверей дает задание лисе:

- Ты у нас самая хитрая: разберись, чем там Косой занимается.

Лиса идет к зайцу и вечером за чашкой чая спрашивает зайца:

- Я вот слышала, ты тут бизнесом занялся. Расскажи, что да как? Прибыльно ли?

- Знаешь, Рыжая, прибыль пока не считал, но обороты – бешенные!

Шутки шутками, но во многих компаниях все так и происходит. Поэтому маржа – важнейший показатель. Опять же решите, как ее считать.

Во многих компаниях эта информация является закрытой. В этом случае, возможно, вы будете рассчитывать показатель не от истинной маржи, а от некой фиксированной «средней по больнице» наценки на ваши товары.

Маржу можно считать как в абсолютном выражении, так и в процентах.

Однако и оборот важен. Он показывает «масштаб» работы продавца. Также иногда на некоторых сегментах рынка для компании нормально некоторое время «работать в ноль» - например, чтобы выдавить конкурентов. Но решать это должны вы, а не ваши продавцы, как порой происходит.

 3. Количество новых клиентов. Или удержание старых. Или количество заключенных сделок. Смысл этих показателей в том, что финансовые показатели отражают не все стороны работы продавца. Например, он «сидит» на старых клиентах – и оборот, и прибыль неплохие. Однако новых уже давно не привлекает. И зачем тут высокая квалификация? За что платить деньги? За былые заслуги?

Надо определить, какой из показателей этой группы для вас сейчас актуальнее, и, соответственно, как вы будете его рассчитывать.

4.Коэффициент групповой – привязан к достижению всем отделом определенного результата (планового, целевого, какого-либо иного) может быть, как больше, так и меньше 1. Эффективность использования коэффициента группового прежде всего зависит от стиля управления руководителя отдела, организационной культуры отдела, традиций. Желательно, чтобы колебания этого коэффициента лежали в интервале, не превышающем плюс-минус 15%.

 5. Дебиторская задолженность. Этот показатель важен, если у вас она в принципе возможна. Если же вы работаете по 100% предоплате, то вам это не актуально. Если вводите данный показатель, то решите, как его рассчитывать: тут много нюансов.

-Алло, вы нам обещали перевести деньги.

-Переводим :деньги по английски money

 6. Удовлетворенность внутренних (а, возможно, и внешних) клиентов. Ее можно считать в процентах: для этого необходимо с заданной периодичностью проводить соответствующие опросы.

Дополнительная оплата

Наиболее распространенные способы вознаграждения это комиссионные и бонусы

Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов

В ряде случаев хороший эффект дает сочетание платежной матрицы бонусов с процентом от выручки

Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что продавцу не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который менеджер способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.

В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой отделу

Дополнительные премии

Компании, ориентированные на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, часто используют премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации

Премия за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников, премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает.

 В целом показателей не должно быть слишком много: 3-7, но лучше ближе к 3. Иначе у человека это не уложится в голове: «за двумя зайцами погонишься…».

Внедрение новой системы мотивации

Маленький сынишка спрашивает отца-военного:

-Пап, а ты за что деньги получаешь?

-Ну как за что? За должность, за звание, за выслугу лет……

-А за работу?

-А за работу я выговоры получаю

Внедрять новое – всегда непросто. Но особенно это касается такой живой темы, как система мотивации. Поэтому есть ряд тонкостей.

Внедрять надо постепенно. То есть сначала вы детально прорабатываете систему, не особо не афишируя это в коллективе. Иначе будет много слухов. Можете максимально позитивно рассказать основные принципы будущей системы, чтобы мысленно привыкали. Например, «в новой системе оплата будет зависеть от результатов вашей работы».

Когда система готова и протестирована вами, вы презентуете ее людям. При этом желательно показать с расчетными примерами, что при хороших результатах каждый сможет заработать несколько больше, чем раньше. А уж при плохой – извините.

После презентации выделите время для ответов на вопросы сотрудников. Будьте готовы к недовольствам слабейших, не уверенных в своих силах. Будьте корректны, но настойчивы: не дайте сотрудникам продавить вас.

Начинается «полевое тестирование», которое длится обычно один месяц. Оно также нужно, чтобы персонал привык к новой системе. Люди получают деньги как раньше, но параллельно рассчитывают свою зарплату по новой модели. В конце месяца вы подводите итоги и, при необходимости, корректируете модель.

За это время некоторые сотрудники могут решить покинуть компанию. И это хорошо: ведь мы же хотим создать команду профессионалов, а не кормить нахлебников!

Результаты внедрения системы мотивации 

После внедрения системы мотивации необходимо было оценить ее результативность. Это было сделано в разные временные промежутки. Что позволило представить себе целостную картину изменений, произошедших в компании.

1-ая неделя

В первое время после объявления о введении системы мотивации и проведения презентации можно было отметить, что сотрудники стремились прояснить все вопросы, связанные с внедрением системы мотивации, уточняли свои должностные обязанности и принципы системы оплаты труда. Большой интерес был проявлен к параметрам нематериальной мотивации.

На этом этапе было очень важно как можно лучше объяснить каждому сотруднику, каковы его обязанности, за что именно он будет получать константную и переменную части оплаты труда и какие задачи должен решать. Можно сказать, что новая система мотивации была принята с энтузиазмом и побудила сотрудников к активным действиям.

1-ый месяц

К первой зарплате, рассчитанной по новой системе, прилагалась распечатка начислений, в которой было четко указано, сколько и за что было выплачено денег в этом месяце, какие списания (штрафы, авансы, НДФЛ и т.п.) были сделаны. Сотрудники отметили удобство новой системы. Они говорили, что подобная система удобна, поскольку дает возможность все посчитать самостоятельно. Отмечалась также возросшая прозрачность и прогнозируемость зарплаты.

Шесть месяцев после внедрения системы мотивации

В течение полугода я отслеживала  внедрение и функционирование системы мотивации, а по прошествии шести месяцев ситуация в компании изменилась в соответствии с пожеланиями, высказанными сотрудниками компании. Трудно провести четкую параллель между внедрением системы мотивации и произошедшими изменениями. Поскольку система мотивации рассчитана на годовой цикл, реальные результаты можно будет отследить через полтора года после внедрения. По прошествии шести месяцев можно было отметить лишь некоторые положительные тенденции развития компании. .

Заключение Резюме

В заключение хотелось бы добавить, что система мотивации создается для того, чтобы сотруднику было интересно выполнять задачи, поставленные компанией. Однако ни одна из созданных внешними экспертом систем мотивации, как бы хороша она ни была, не является саморегулирующейся. Иными словами, для достижения нужного компании результата недостаточно одной заинтересованности сотрудника в своей работе. Например, выполнение торговым представителем плана продаж зависит и от требовательности руководителя отдела. Любой системе нужен импульс. Система мотивации успешно работает благодаря деятельности руководителя. И следовательно, эффективность системы мотивации зависит от деятельности тех менеджеров, которые, выполняя свои рабочие функции в компании, претворяют эту систему в жизнь.

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

• чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию;
• чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;
• чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;
• чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет компании ожидаемую пользу.

Перечень факторов, определяющих эффективность мотивации

1. Составляющих заработной платы не должно быть слишком много (не более 5-7)
2. В структуре заработной платы должен быть компонент стимулирующий достижение общего результата подразделения, повышающий общую эффективность коллектива продавцов
3. Составляющие должны складываться или перемножаться, а не вычитаться
4. Сотрудник должен быть в состоянии сам вычислить свою заработную плату
5. Неизменность базовых величин на долгосрочный период времени. (Рекомендуется период стабильности величин - не менее полугода).
6. Прозрачность оценки эффективности работы каждого сотрудника и отдела в целом
7. Отсутствие уравниловки

 -Мы хорошо знаем себе цену. И она всегда выше нашей зарплаты…..