Проактивность и как её развивать в людях и командах

Проактивность или самостоятельность является сегодня одним из ключевых запросов от руководителей компаний при проведнии обучения сотрудников. Каким образом организовать процесс развития проактивности в компании, преодолев возникающие перед отделом персонала слонжности, рассказывается в данном материале.

Что такое “проактивность”?

В общепринятом смысле, проактивность — это способность продуктивно действовать в ситуации неопределённости, когда нет очевидных регламентов и шаблонов поведения и человеку нужно принимать решения самостоятельно, действовать в условиях объективных или субъективных ограничений. То есть, близким по смыслу можно считать слово “самостоятельность”.

При этом проактивность (самостоятельность) можно разделить на исполнительскую и стратегическую. Исполнительская самостоятельность — это самостоятельное решение сотрудником текущих тактических задач и проблем. Стратегическая самостоятельность связана с готовностью самостоятельно ставить новые цели и находить пути их достижения в условиях постоянной неопределенности.
Как уже очевидно - исполнительская самостоятельность является желательной чертой для всех сотрудников и руководителей в команде, а вот стратегическая проактивность - необходимая черта для руководителей любого уровня.

Важный момент, поскольку проактивность (самостоятельность) связана с достижением результатов в условиях неопределенности, то  её важной чертой, которая касается личности самого человека будет готовность “выходить из зоны комфорта”. Речь здесь о своего рода внутренней готовности к рискам, об адаптивности личности.

Первый важный вопрос - как диагностировать проактивность (самостоятельность) в сотрудниках и членах команды?

Самое простое - это наблюдение за людьми в рабочих ситуациях. Важно, как они принимают задачу, как её анализируют, как планируют свое время, как реализуют, как преодолевают возникающие трудности, как обосновывают полученный результат и даже то, как они обсуждают вопросы оплаты своего труда. Все эти детали создают общую картину уровня самостоятельности сотрудника. Однако, очевидным минусом наблюдения является его длительность и высокая ресурсоёмкость для наблюдателя.

Более быстрым способом является диагностика. Безусловно, существует масса методик диагностики и каждый выбирает их на свой вкус. Здесь мы опишем тот подход, который применяем уже десяток лет и который позволяет быстро оценить степень самостоятельности сотрудника или руководителя.

Тем главным показателем или фактором, который для нас является наиболее важным и системообразующим является “мотивация” как динамическое состояние. Для выявления уровня и структуры мотивации мы применяем опросники PAEI (Адизеса) и Герчикова.  Они дают достаточно полное и динамичное понимание не только текущей мотивации и её движущих сил, но и более фундаментальных характеристик личности, включая её сильные и слабые стороны. Ну а интервью с сотрудником дополняет и расширяет интерпретацию, полученную в опросниках.

Кроме того, для нас важнейшим результатом диагностики является понимание тех точек и зон развития проактивности, которыми обладает данная личность и на основе чего можно далее формировать индивидуальные траектории развития.

Другой важный вопрос - как развивать проактивность и можно это сделать вообще?

Наш опыт и практика показывает, что это весьма непростая но решаемая задача. Главным здесь является то, что развивать у сотрудников и в целом в команде проактивность (самостоятельность) “лоскутными” и кратковременными мерами категорически НЕ получится и принесет противоположный результат - люди очень не любят, когда с ними “играют в мотивационные игры”.

Какова может быть обобщенная стратегия (да-да, именно стратегия) по развитию проактивности в целом в команде и для каждого её участника:
1. Исследование текущего уровня тревожности и мотивации в команде.

2. Оценка ситуации и разработка программы развития с описанием конкретных бизнес-результатов и контрольных точек по ходу её реализации в итоге.

3. Сбор запросов по развитию проактивности и адаптивности от сотрудников “на их языке”.

4. Серия мероприятий по развитию проактивности и адаптивности в виде бизнес-игр и практикумов (где предметом будут повседневные и тактические бизнес-задачи сотрудников).

5. Проведение срезов и замеров по ходу серии мероприятий и их анализ вместе с руководством (важно сразу же привязывать замеры к бизнес-метрикам).

6. Адаптация и доработка программы по ходу получения обратной связи от сотрудников и руководителей.

7. Получение от сотрудников обратной связи и новых запросов на программу развития.

8. Налаживание постоянно действующей системы поддерживающих инструментов для отдельных сотрудников или группы сотрудников (например, новичков или “выгорающих”).
9. Интеграция проведенной программы в кадровые политики Компании.

Ну и наконец, третий важный для любого HR-специалиста вопрос - а будет ли готово мое руководство к внедрению системных практик по развитию проактивности???
Ответ - однозначно “Да”, если показать руководству те проблемы и риски, которые устраняют эти практики, а также показать прирост финансовых результатов после внедрения практик. 
А финансовые результаты всегда растут при грамотном подходе!

С пожеланием успехов, Роман Шеховцов.