Про вовлечённость сотрудников или инновационные собрания

Марина, здравствуйте!
На мой взгляд под Ваше определение Инновационных собраний на 100% подходит Стратегическая сессия (я как вижу не единственный в этом мнении). Ее результатом как раз являются: новые идеи, предложения, РЕШЕНИЯ, а главное готовность их командно реализовывать!
PS Идеи становятся силой, когда они овладевают массами. (Владимир Ленин)
Посмотрите в сторону стратсессий, если в компании не применялись - мощный инструмент для развития и объединения коллектива в рамках единой стратегии!
Желаю удачи! Спасибо за интересный вопрос!

День добрый! Немного с опозданием, но поделюсь своей практикой. Согласна с коллегами, в 1-ю очередь готовность сотрудникам к обсуждению. Понимание Команды и подбор под неё метода общения. Но даже в базовом мозговом штурме есть свои правила: не критиковать, слово каждому, правило одного микрофона и т.д. Поэтому важно в начале их обсудить.
Для выработки новых идей мне нравится метод Уолта Диснея (из командного коучинга). Метод позволяет генерить новые стратегии и одновременно проводить их оценку на жизнеспособность, есть в открытом доступе. Попробуйте!.

Изменения рынка должны априори повлечь какие-то изменения в компании. Причем, даже сам факт изменений – это уже гораздо лучше того, что ничего не происходит. Замечательно, если выработка этих изменений происходит в содружестве с членами коллектива. Это дополнительный плюс тому, что в итоге получится.
Коллеги уже указали на эксперименты конца двадцатых годом прошлого столетия Мейо. Так называемые Хортоновские эксперименты. Сам факт изменений давал свои положительные плоды, сам факт участия в эксперименте давал прирост производительности.

Если мы говорим о поиске идей, то три процедуры, которые стоит изучить и иметь в арсенале управленца как инструменты – фокус-группы или метод фокусированного интервью (Белановский «Метод фокус-групп», Эдуард Тополь «Китайский проезд»). Модератор собирает группу 6-10 человек и зондирует разные темы, где может быть ответ на вопросы, связанные с резервами повышения эффективности. Длится это все минут 40, но дает превосходную пищу для размышлений. Если речь идет о заводе/предприятии, то стоит провести 3-5 групп, чтобы был ответ не только качественный, но и количественный.
Вторая методика, которая уже упоминалась коллегами – это «Мозговой штурм» или Мозговая атака. Причем модификаций этой процедуры больше десятка. У каждой есть свои преимущества и недостатки. Иными словами, есть из чего выбирать.
Модератор стимулирует к рассуждениям, подкидывает катализаторы рассуждений и собирает (фиксирует) мысли- идеи.

Третья процедура – это стратегические сессии. Они звучат интереснее для собственников, они чаще это покупают. Им кажется, что именно такой инструмент мощный и великий должен рассматриваться как источник вдохновения на новом этапе развития компании.
Также стратегическая сессия строится по- разному, но открою тайну, что в нее могут быть включены и элементы фокусированного интервью и мозговые штурмы.
Хороший модератор создает проблемные шаблоны, наборы лозунгов и фраз для дальнейшего обсуждения и главное – маршрут- сценарий стратегической сессии. Если заказчик видит прежде всего опору в новом импульсе развития технологий, то обязательно нужно посвятить этому какой-то кусок сессии, если в людях, то стоит сформулировать программу действий на усиление человеческого ресурса для компании. Если важно изменение структуры, то очень хорошо, когда модератор подкован в вопросах структуры, институционального анализа, управления организацией, теории организации.
По опыту скажу, что все три инструмента стоит усиливать работой после процедуры. Обычно формируется или экспертная или рабочая группа, которая потом упаковывает мысли и идет в проекты управленческих решений и программы действий.

Помимо освещенных выше вопросов, можно много почерпнуть в рамках дисциплины «Управление изменениями». Порядок и последовательность внедрения намеченных изменений стоит сравнить с теорией.
Самое важное в этом вопросе – это этапность и опора на людей, выделение сторонников изменений в противовес консерваторов, которым и так все хорошо и замечательно.
Неплохо изучить опыт Инновационного менеджмента в клинике «МНТК «Микрохирургия глаза», которую основал Святослав Фёдоров – известный офтальмолог новатор.
Каким образом поощрялась инновация от идеи до опытного образца и постановки на поток. Всё здесь есть, всё здесь найдете и сможете адаптировать под Ваши реалии.

Наверное, сама работа с идеями и возможность ошибаться («Право на ошибку») – это полезно почерпнуть из корпоративной этики Илона Маска. Это имя становится нарицательным и олицетворяет смелость проб и ошибок.
В любом случае, тезисы этого комментария – это некий каркас для тех, кто будет проводить что-либо по Заказам на изменения, проведение стратегической сессии или поиск резервов компании.
С уважением,
Айрат Мустафин

Доброго времени суток, Марина!
На самом деле, всё давным-давно придумано, чуть ли не древними Гиперборейцами))) Почитайте, пожалуйста, в Википедии "Хоторнский эксперимент", который проводился почти 100 лет назад. Вы найдёте очень много полезных "фишечек".
Ещё одно из ограничений, с которым Вы обязательно столкнётесь - принцип "Справедливости". На сомом деле, справедливости не существует. Это чёрная дыра.
Поясню!
Любой человек, устроившийся в компанию и проработавший около 1,5 лет, детально осваивает все бизнес-процессы, входящие в круг его обязанностей. Примерно 86% таких сотрудников начинает задумываться о том, что они уже достаточно хороши в своей работе. Я молодец, думает такой сотрудник и пора, чтобы "наверху" меня заметили! Они ждут карьерного роста или увеличения заработной платы! Справедливо, не так ли?
Теперь зайдём с нашей с Вами позиции рассмотрим! Как к этому отнесётся любой ТОП-менеджер? Если Иванов, Петров, Сидоров у меня хорошо работает, то это не его заслуга, а моя, как хорошего руководителя! Это я его правильно подобрал, правильно назначил и правильно вменил ему функционал. Плюс ещё научил и помог! Справедливо ведь, не правда ли?
Поэтому, справедливости не существует в априори.
Чтобы открыть "инновационный" доступ к бизнес-решениям, сначала нужно вскрыть узкие места бизнес-процессов. А вот об этих узких местах никто не осведомлён лучше, чем неквалифицированный персонал. Именно про них обычно говорят: "Профессиональный несун - 40 кг за ходку)))".
При этом в большинстве случаев ТОП-менеджмент не готов признавать наличие узких мест в бизнес-процессах.
Никогда не приступаю к стратегической сессии со своими клиентами, пока не изучу ситуацию снизу. На моём сайте есть все онлайн инструменты для изучения мнения и вскрытия узких мест!
Успехов Вам!

ДО подобных собраний Бизнес (собственники) отвечает себе на вопрос КТО для меня люди, и ЧТО для меня Бизнес?

Я недавно внедрился "с головой" в одну молодую развивающуюся компанию. До этих пор на людей смотрели как на носителей должностных инструкций, а ожидания от них были только в рамках функциональных обязанностей. Конечно же это состояние можно и нужно менять, ибо задача каждого управленца предвосхитить в результатах всякие ожидания, с чем легко справляется команда как сумма большая, чем её части сложенные по отдельности.

"Инновации" лепить тут не обязательно. А нововведения внедрять с умом. Коллеги уже выразились по этому поводу, и что называется это иначе. Мой опыт показывает, что ДО подобных нововведений, в компании классно УЖЕ иметь инструмент согласованности целей, четкое и одинаковое понимание, да и обложенное всяким планированием в финансах и стратегией предприятия. Короче ничего нового. Вот тогда все начнут творить/генерить/с пользой совещаться

Эйнштейн точно был не дурак. Но помним, что вовлекать надо не только "голову", но и все остальные части бизнес-организма. Поэтому японские кружки качества, пусть под другим названием, надо активнее внедрять. Чем больше предложений будет от рядовых сотрудников, тем эффективнее будут изменения. Главное, напомнить всем, что раз кто что-то предложил, то тот и выполняет.

Марина, добрый день! То, о чем Вы говорите, как правильно уже сказали коллеги, называют стратегической сессией, фасилитацией и пр. Вещь прекрасная, методов ее проведения множество (одно только погружение в методы фасилитации даст массу материала). Но есть и подводные камни. Первое - готов ли состав ТОПов (или собственник, нужное подчеркнуть) к тому, что их мнение о дальнейшей стратегии компании не единственно правильное? Потому что если это не так - то фасилитация превращается в фасипуляцию (термин не мой, позаимствовала у коллеги). И это влечет за собой глубочайшую демотивацию и ухудшение ситуации в целом. Второе - в процессе вскрывается довольно много "нарывов" и застарелых проблем. Вся эта "красота" вываливается разом и иногда руководство попросту не может справится с управлением коллективом, который внезапно обрел "голос". И "Остапа понесло"... Поэтому прежде "полета в космос" пощупайте у пациента пульс))) А так - инструмент прекрасный.

Инновационные собрание, мозговой штурм, стратегические сессии - всё это преследует одну и ту же цель: предоставить сотрудникам (включая не руководящих должностей) возможность принять участие в управлении организацией.
Участие в управлении - одна из форм морально-психологического стимулирования сотрудников, которая была по достоинству оценена теоретиками научного управления (менеджмента) ещё в прошлом веке. Такая форма взаимоотношения компании со своим штатом имеют массу плюсов, включая повышение вовлечённости сотрудников в бизнес компании и получение руководством компании новых идей и взглядов на свою организацию.
В наших реалиях применение такого подхода может натолкнуться на массу препятствий, включая: пережитки планового управления и строгой субординации СССР, недоверие к людям, миф о том, что кто выше в иерархии - тот и всегда компетентнее.
Вам, как HR-у придётся найти способ убедить руководство компании в высокой пользе таких собраний. Используйте в качестве аргументов указанные выше плюсы и акцентируйте внимание руководства на том, что финальное решение всё равно остаётся за ними. Фасилитируйте сессии для развития диалога.
Удачи!

Марина,доброго дня. Практика известная. У меня из последнего. Компания занимается строительство,продажей материалов,недвижимости. Все привыкли к спокойствию и бездействию. Как следствие - полный стоп в компании.
Сделали тайное анкетирование. На его анализе 3 штурмовых брифинга.
Как думали изначально - для развития компании. Сейчас всех колбасит, безумный страх перемен, вскрылось столько нарывов,что стало понимание неминуемого краха. Теперь все с нуля. Работы вал,а фирме,на минуточку,8 лет.
Мне вообще нравится проводить тайное анкетирование сначала,а потом уже собрания. Корректировка потрясающая!))
Желательно копать на якоря в коллективе,иначе многое напрасно.

Марина, доброго дня. По моему опыту работы могу сказать, что у нас такие собрания называются мозговым штурмом, мы даём каждому сотруднику возможность внести свою идею, мысль или эмоцию в организацию работы. Каждый раз мы запускаем конкурс на проекты, общим голосованием выбираем лучший и соответственно выбираем ответственных за его организацию. Такие проекты "собрания" в моей системе входят в программу мотивации. По окончанию мы обсуждаем результаты проекта, его плюсы и минусы. Таким образом работа никогда не стоит на месте, сотрудники вовлечены в процесс со всех сторон (тем более, что команда почти полностью это поколение Z, которым важно не стоять на месте).
Но также у меня был похожий опыт в крупной компании, где ты точно также можешь принести проект, его будут обсуждать с тобой, корректировать, при успешной реализации его могут засчитать, как проект на повышение.

Марина, в период внутреннего hr частенько проводили такие собрания. Называли их стратегическими сессиями, где менеджеры компании штурмовали обсуждение различных векторов для компании, договаривались, кто и что делает, за что отвечает.
Имею опыт, когда прописанная стратегия приносила только пользу, толкая компанию на 100 шагов вперед. Есть и обратные примеры, когда менеджмент не видел своего дальнейшего развития в компании и тога, да, ветер перемен не заставлял себя ждать.