Причины и стадии потери мотивации сотрудников: анализ и рекомендации

Наверняка многие помнят какие чувства испытывали перед тем, как выйти на новую работу. Для меня всегда это было немного волнительно, нужно было и с коллективом выстроить отношения и с собственником, хотелось быстрее взяться за дело, во всем разобраться и начать полноценно работать. Всегда драйв, чувство новизны, желание свернуть горы.

Когда человек приходит на новое место работы, его заинтересованность почти всегда высока. Хочется проявить себя, освоиться в новой среде, быстро адаптироваться к новым требованиям, корпоративной культуре и стать полноценным членом команды. У человека возникает естественное воодушевление.

К сожалению, не всегда этот запал сохраняется долго. Одна из основных причин, как показывает практика, лежит в зоне ответственности руководителя.  Не каждый руководитель способен правильно выстроить взаимодействие с сотрудником.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Например, часто руководители очень заняты и не могут уделить должного внимания сотруднику, наставника не закрепляют, а HR не считает нужным вмешиваться в эту ситуацию. При таком подходе сотрудник остается один на один со своими вопросами и проблемами. Руководитель может не уметь правильно ставить задачи, давать обратную связь, игнорировать инициативу подчиненного или просто демонстрировать равнодушие.

Естественным образом после столкновения с такими факторами сотрудника настигает потихоньку разочарование, что неизбежно снижает его эффективность.

Можно выделить несколько ключевых причин, которые способствуют утрате мотивации:

• чрезмерный контроль со стороны руководства;
• отсутствие поддержки как на уровне психологического комфорта, так и организационной помощи;
• нехватка ясной и полной информации о задачах, целях и ожиданиях;
• недостаточное внимание руководителя к запросам и потребностям сотрудника;
• отсутствие обратной связи, при которой работник не уверен, успешно ли он выполняет свою работу и ценен ли для компании;
• игнорирование служебных проблем и недооценка достижений со стороны начальства.

Основные стадии демотивации.

Потеря интереса к работе – процесс постепенный и включает, как правило, шесть стадий. Каждая из них имеет свои особенности и требует различных подходов для преодоления.

Стадия 1. Растерянность
На этом этапе сотрудник начинает испытывать стресс. Он не понимает, что делает не так, почему работа не приносит удовлетворения? Растерянность может быть вызвана неопределенностью задач или недостатком информации. Создается первичное напряжение, которое пока не влияет на производительность труда. Сотрудник активно старается разобраться в ситуации, иногда даже начинает работать с удвоенной силой, но такой подход только ухудшает его психоэмоциональное состояние.

Стадия 2. Раздражение
Неясность инструкций и постоянная неопределенность начинают вызывать раздражение. Человек чувствует себя бессильным. Он понимает, что не может справиться с возникающими проблемами или повлиять на ситуацию. Происходит естественная реакция, поведение становится демонстративным: сотрудник начинает выражать недовольство, пытается обратить внимание на себя и свои трудности, при этом производительность остается высокой. Сотрудник еще пытается доказать свою ценность.

Стадия 3. Подсознательные надежды
Причина проблем сотрудником уже самостоятельно определена. В его глазах вина полностью ложится на руководителя. Начинается стадия тихой войны с начальником. Надежда, что руководитель совершит ошибку, которая покажет его некомпетентность. Тогда на этом фоне сотрудник сможет доказать свою состоятельность и обосновать позицию. Поведение в этот период становится пассивно-агрессивным. Сотрудник может умышленно скрывать информацию, избегать общения с руководством. Однако производительность еще остается на приемлемом уровне.

Стадия 4. Разочарование
Когда надежды на ошибки руководителя рухнули, происходит резкое снижение интереса к работе. На этой стадии сотрудник почти полностью утрачивает надежду на изменения. Уровень производительности падает до минимального допустимого. Поведение напоминает отчаянную попытку привлечь внимание начальства. Задачи выполняются плохо, срываются сроки, присутствуют ошибки, иногда доходит даже до откровенных нарушений корпоративных норм.

Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству
На этой стадии человек, в рефлексии самозащиты, устанавливает четкие границы своих обязанностей. Демонстративно отказывается выполнять что-либо сверх установленного должностной инструкцией. Пренебрегает рабочими обязанностями. Отношения в коллективе усложняются. Сотрудник становится токсичным для окружающих его коллег.

Стадия 6. Заключительная
И вот, клиент созрел! У сотрудника полностью исчезает интерес к работе. Он либо добровольно увольняется, либо продолжает «отбывать срок», воспринимая работу как тягостную обязанность. Часто такие сотрудники становятся источниками негатива для всей команды.

Демотивация может развиваться как медленно, так и внезапно – все зависит от силы и продолжительности воздействия негативных факторов. Реакция на одни и те же обстоятельства у разных людей будет разной: для кого-то, к примеру, сокращение зарплаты станет мощным стимулом для поиска лучшей работы, а для кого-то – сигналом к повышению личной эффективности.

Что делать руководству?

Главная задача руководителя – вовремя распознать «симптомы» потери мотивации и выяснить истинные причины. На ранних стадиях, как правило, проблему можно решить разговором «по душам». Нужно понять, что именно тревожит сотрудника, что у него не получается, какие ожидания не совпали с действительностью и предложить ему пути решения. Если диагностика будет сделана качественно, то руководитель в силах быстро предотвратить дальнейшую демотивацию. Один из эффективных методов – опросы персонала для оценки их уровня удовлетворенности различными аспектами труда (условия работы, атмосфера в коллективе, компенсации, карьерные перспективы). Еще один отличный способ - one-to-one встречи. Не важно, какой способ применит руководитель, важно диагностировать проблему в ее зачатке. Это как в медицине, всегда легче и проще справиться с болезнью в самом ее начале, а запущенный вариант лечить очень сложно, иногда невозможно.

Но не всегда причина демотивации кроется в организации. Иногда она связана с личными проблемами сотрудника (например, семейными трудностями или эмоциональным выгоранием). В таком случае лучшим подходом будет поддержка со стороны руководства и коллег. Для восстановления работоспособности такого человека нужно время и возможность абстрагироваться от проблемы, в этом случае некоторым сотрудникам помогает отпуск.

Нельзя забывать, что стиль управления руководителя, его уровень компетенций, всегда играют основную роль в формировании команды, лояльности и вовлеченности сотрудников. Потеря мотивации часто происходит из-за недостаточно четкой коммуникации, игнорирования инициатив или явного равнодушия к достижениям сотрудника. Руководителю нужно знать внутреннюю мотивацию каждого сотрудника и на основе нее выстраивать отношения с коллективом: кому-то важны деньги, кто-то жаждет расти профессионально, кто-то мечтает о карьере, а кому-то нужна простая похвала за выполненную работу.

Увольнять или мотивировать?

Решение о том, стоит ли бороться за сотрудника или дать ему уйти, зависит от стадии его демотивации. Если человек ценен для компании, необходимо приложить усилия для восстановления его интереса к работе. Однако продолжать инвестировать ресурсы в тех, кто перешел в стадию «токсичности», давно утратил мотивацию и влияет на общий рабочий климат, нецелесообразно.

Руководитель не только выполняет более сложный функционал, имеет больший опыт и знания, в первую очередь он выстраивает эффективно работу своего коллектива. Правильно мотивировать свою команду на всех уровнях взаимодействия - основа успеха.  По-настоящему заинтересованные сотрудники – основа любой успешной организации.