HR и руководителям, кто проводит предфиналные или финальные интревью с кандидатами. Статья описана на примерах ТОП-позиций; коненчо, можно использовать материал и для линейки, но тут вопрос целесообразности. Да и от сферы будет зависеть. В любом случае "пища для ума" будет интересной, а может кому-то и полезной.
Этап оценки кандидатов – это один из самых важных моментов при поиске и отборе персонала. Он же и самый интересный; но в тоже время наиболее ответственный. Ведь именно от того, как мы оцениваем кандидата, будет зависеть, какого человека мы примем в свою команду.
В других статьях я уже писал о том, что хорошо бы сохранять понимание и осознавание того факта, что перед нами не просто «очередная рабочая единица»; не только человек обладающий определенными трудовыми навыками или «винтик компании», а личность, со своим восприятием мира, эмоциями, желаниями, мотивацией, мыслями, талантами и потребностями. Это позволяет нам видеть человека более полноценно, не только в рамках потребности компании и того, как этот человек может удовлетворить эту потребность.
Продолжим немного расширять фокус внимания, но теперь при оценке кандидатов. И поможем себе правильно расставлять (ну или вообще начать расставлять) приоритеты и ключевые, важные для компании показатели и меры оценки при оценке кандидатов. И постараемся придать им гибкость. В конце концов, не машину выбираем.
Прием «гибкости» не является обязательной инструкцией при оценке кандидатов. Это скорее полезный навык, который поможет в некоторых случаях сделать выбор в пользу того кандидата, который вам наиболее подходит.
Данный навык представляется мне довольно универсальным, но в тоже время, пользоваться им нужно имея в голове понимание целесообразности его применения. Весь фокус в приоритетности. Конечно, всем компаниям хочется видеть на позициях ТОП и Управления таких «универсалов», у которых был баланс между сильными профессиональными компетенциями и подходящими личностными навыками. Подходящими для их должности и уровне ответственности. Но таких «уникумов» не так уж и много в свободном плавании на просторах свободных резюме. Да и стоят такие специалисты соответственно; например Директор по маркетингу, который требовался одному холдингу, искался hr довольно долго. Собственник не мог расставить приоритет между творческим потенциалом кандидата и его аналитической стороной, так необходимой данной должности. В итоге – текучка кандидатов; вывод пары кандидатов на пару месяцев – и уход из компании. Спустя много месяцев удалось привлечь ТОГО САМОГО, универсального Директора по Маркетингу. Творческого, имеющего отличный вкус (учитывая специфику бизнеса) и серьезные аналитические способности. Стоил на тот момент такой спец 300.000 (без бонуса). Но уровень финансовой нагрузки ,к сожалению превысил осознание перспективы; тотальный контроль, который устроило руководство данному специалисту был высок до абсурдного, что человек просто сбежал, « не желая работать как в детском саду, под постоянным присмотром няньки». Оно и правильно. Уровень специалистов ТОП от 250.000 рублей и выше уже давно сформировавшиеся специалисты, привыкшие к ответственности и результатам, без их постоянного напоминания со стороны вышестоящего руководства (но об этом в другой статье о лидерстве управления).
Поиски так ничем и не закончились. И хотя тут приоритет был иного рода (между перспективой и дальнейшим заработком при помощи усиления маркетинговой истории и предшествующих этому затрат на зарплату специалиста), суть подвижности при оценке кандидатов, как правило тоже субъективна. А порой и забывается вовсе.
Вот, например ищет компания себе человека на позицию РОПа. Пригласили трех кандидатов. У всех есть примерно одинаковый опыт работы; подходящие профессиональные навыки; понимание продукта (которым занимается данная компания) и т.д.
Правильно: по профессиональному опыту. Обычно выбирают человека исходя именно из этого критерия; иногда обращая внимание и на личностные характеристики. Это не мало важно (подробнее в статье……).
Но что делать, если выбор из трех кандидатов вызывает затруднение? В том смысле, что все они не хуже друг друга? Ну, отличается, может быть у них опыт по времени (у одного 6 лет; у второго 5; у третьего 3,5 года); у первого есть опыт руководства отделом 5 человек, у второго 9 человек, а третий, например, вообще сам строил отдел с ноля на прошлом месте работы.
Кстати говоря, одной из сложностей поиска Директора по маркетингу, что описан выше, стала именно подобная ситуация. Отсмотрев порядка 15-20 кандидатов, у hr и Генерального Директора случился «ступор». Все они были достойными кандидатами, и было сложно отдать кому-то из них предпочтение.
Вот в таких ситуациях и может помочь навык подвижности при оценке кандидатов. Он так же будет полезен (при правильном понимании) при принятии уже окончательного решения касаемо выбора кандидата, что поможет уберечься от фатальных ошибок, и взять «не того человека».
И так, если возникли сложности подобного рода надо понять:
Субъективность в данном вопросе обретет объективность, если тот, кто принимает финальное решение по кандидату, сможет точно ответить на первые два пункта, и, постарается оценить кандидата не только как специалиста, но и его личностные характеристики.
Нужен ли компании сотрудник с 6 летним опытом, но при этом придерживающимся авторитарного стиля управления?
Нужен ли команде управляющий, который считает, что успешные результаты это только его, управленца заслуга? Ведь это он налаживает и руководит процессами.
А может быть, компания находится на стадии развития? Кто тогда эффективнее построит работу: человек с опытом 5 лет, пришедший уже в сформированный коллектив, или кандидат с опытом в 3,5 года, но обладающий навыками и знаниями самостоятельного формирования отдела?
Профессиональные качества и опыт очень важны. Это безусловно. Пожалуй, это первичный и самый очевидный критерий оценки. В конце концов, это бизнес, и сотрудники это ресурсы компании. Главное не забывать, что ресурс этот не так прост и требует не только заботы и уважения, но и слаженности. Психология людей никуда не исчезает, когда они переступают порог офиса и приступают к работе. И даже 1-2 «не те» сотрудника могут внести разрушительное зерно среди остального персонала, и поломать сложившуюся благоприятную рабочую атмосферу. А это скажется на результатах работы.
Попробуйте поставить авторитарного управленца, считающего, что все успехи отдела это исключительного его заслуга (его работы и управления) в коллектив, в котором царит командный дух и сплоченность. Это все равно, что тушить пожар занавеской. Зато у него опыт 5 лет и он произвел впечатление уверенного, принципиального человека, с сильной самооценкой (пример, конечно, довольно утрированный).
Но всегда полезно учитывать возможность использования подвижности в оценке кандидатов. Главное правильно расставить приоритеты и понимать рабочую ситуацию.
Люди работают с людьми и среди людей, и у всех есть эмоции, чувства, амбиции. Везде разный коллектив и свои устои. Согласовываются между собой процессы; люди друг с другом – срабатываются и проводят значительную часть своего времени, вкладывая не менее значительные силы и энергию. Про это стоит помнить на каждом собеседовании.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение