Почему одни начальники высасывают деньги компании, а другие приумножают активы?

Любой собственник мечтает о сотруднике, который понимает задачу с полуслова, не требует контроля и выдает результат на 200%. Парадокс в том, что далеко не каждый руководитель способен такого сотрудника воспитать. И даже не каждый готов к тому, что в его цехе появятся люди, умеющие думать самостоятельно.

Мы в компании «Атом» решили проверить гипотезу. Долгое время у нас, как и на многих производствах, текучесть кадров списывали на «не тот контингент», низкую вовлеченность на «лентяев», а скрытый брак на нарушения технологии. Мы пошли дальше и посмотрели на управленцев.

Есть консалтинговая задача и нужна оценка стоимости?

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению), и мы рассчитаем для вас стоимость и предложим варианты.

Узнать цену!

Любой собственник мечтает о сотруднике, который понимает задачу с полуслова, не требует контроля и выдает результат на 200%. Парадокс в том, что далеко не каждый руководитель способен такого сотрудника воспитать. И даже не каждый готов к тому, что в его цехе появятся люди, умеющие думать самостоятельно.

Мы в компании «Атом» решили проверить гипотезу. Долгое время у нас, как и на многих производствах, текучесть кадров списывали на «не тот контингент», низкую вовлеченность на «лентяев», а скрытый брак на нарушения технологии. Мы пошли дальше и посмотрели на управленцев.

Оказалось, что управленческая культура – это не корпоративная прихоть и не модный тренд. Это актив, который напрямую конвертируется либо в убытки, либо в рост капитализации бизнеса.

Два полюса управления

На первом этапе мы разделили руководителей не по возрасту, стажу или образованию, а по тому, как они разговаривают с людьми и во что верят.

Тип 1. Традиционный лидер. Кредо: «Делай, потому что я начальник». Здесь всё держится на субординации, окрике, иерархии. Обратная связь либо отсутствует, либо существует в формате разноса. Подчиненный – винтик или смазка для механизма.

Проблема в том, что винтики не предлагают идей, не выкладываются на 100%, а тем более на 200%, не признают ошибок и уходят при первом удобном случае. Им не жалко, потому что они здесь «отбывают срок».

Тип 2. Вдохновляющий лидер. Кредо: «Давай сделаем, потому что это важно». Такой руководитель не прячется за должностную инструкцию. Он объясняет смысл, включает личную ответственность, дает право голоса.

В таких бригадах растет качество, люди реально вкалывают, не ждут пинка и берут инициативу на себя.

Мы провели диагностику: глубинные интервью, наблюдения на планерках, анонимный опрос подчиненных. Методов было много, но картинка сложилась предельно четкая.

63% наших руководителей – традиционалисты.

37% – вдохновляющие.

Разрыв приличный.

Цена авторитарного болота

Цифры не для отчетов, а для понимания масштаба бедствия. Когда 63% подразделений управляются «по старинке», предприятие начинает работать в режиме ручника. Руководитель вынужден вручную разруливать каждую мелочь, потому что без него не крутится. А сотрудники сидят тихо и делают вид, что работают. В этой модели мы теряем деньги на четырех уровнях.

1. Интеллект. Предложения по улучшению не поступают, потому что их перестали ждать. Люди умнее, чем кажутся, но их интеллект остается за проходной.

2. Время. Ошибки не предотвращают, их потом героически исправляют. Уходит ресурс, эфирное время, нервы.

3. Люди. Хорошие специалисты уходят туда, где с ними разговаривают, а не раздают указания. Текучка превращается в хроническую болезнь.

4. Личный ресурс. Сам начальник выгорает. Ему кажется, что он один тянет завод, и это правда – он тянет один. Но долго так не протянешь.

При этом оставшиеся 37% вдохновляющих лидеров вынуждены тащить еще и за своих коллег, компенсируя слабости общей системы. Это путь к коллективному выгоранию.

Главный вывод, который мы сделали: авторитарная культура в чистом виде – это риск для бизнеса. Инвесторы такие вещи чувствуют. Стоимость компании падает еще до того, как отчетность попала к аудиторам.

Что дало исследование на самом деле

Мы получили не просто «психологический портрет коллектива». Мы нашли болевую точку. Раньше текучесть списывали на сотрудников: «молодежь пошла не та», «зарплаты мало», «надо жестче спрашивать». Анализ показал, что причина в системе управления, то есть в том, кто и как управляет заводом.

Стало очевидно, что 63% подразделений работают вполсилы. Люди скрывают огрехи, боятся лишний раз рот открыть, забирают идеи с собой. Мы платим 100%-ую зарплату, а получаем треть отдачи.

Цифры стали аргументом в разговоре с собственником. Когда вопрос «сколько стоит программа обучения руководителей?» перестал звучать как «сколько мы потратим», а стал звучать как «сколько мы заработаем». Мы перестали просить деньги на развитие персонала. Мы начали запрашивать инвестиции в устранение системного перекоса.

Теперь у нас есть KPI, который висит не только у HR, но и у первого лица: развернуть соотношение 63/37 в пользу вдохновляющего стиля. Конкретная цифра, за которой виден результат. А не абстрактное «улучшение морального климата».

Два вопроса, которые встали ребром

Когда мы начали думать, как двигаться от цифр к реальным изменениям, возникли две жесткие дилеммы.

С каким сопротивлением мы столкнемся?

Традиционный лидер не дурак. Он видит, что его стиль десятилетиями работал. Он дослужился до кресла, прошел войну, планы выполнял. И тут приходит HR и говорит: «Ты устарел, будь добрее, дай людям свободу». В ответ он, скорее всего, сделает вид, что согласен, но внутри поставит глухой блок. Либо откровенный саботаж: «Я попробовал ваш демократичный подход. Они мне на шею сели». И второе возражение: «У меня производство, у меня план горит, мне некогда сюсюкать». В таких случаях ломать через колено бесполезно. Надо показывать на цифрах, сколько конкретно он теряет денег и людей. И давать четкий, пошаговый алгоритм, как управлять иначе, не теряя авторитет.

Что дешевле: переучивать старых или растить новых?

Здесь все неоднозначно. Если человек 20 лет просидел в авторитарной парадигме, шанс, что он станет вдохновляющим лидером, есть, но цена переделки высока. Нужны индивидуальные коуч-сессии, работа с глубинными установками. Помогает не всем и не всегда. Часто мы просто даем человеку инструменты «мягкой силы», а он ими не пользуется, потому что не верит.

При этом среди линейного персонала и молодых специалистов много тех, у кого задатки вдохновляющего лидера уже есть. Они умеют слушать, умеют заряжать. Но им не хватает статуса, опыта управленческих решений и, возможно, авторитета в глазах коллектива.

Мы пришли к выводу, что чистого ответа «что выгоднее» не существует. Придется совмещать. Точечно «лечить» тех традиционалистов, у кого есть хоть какой-то запрос на развитие. И параллельно вытаскивать на позиции руководителей проектов, мастеров, начальников участков людей с ценностями второго типа. Давать им маленькие победы, наращивать вес в компании.

Бизнес – это не выбор между «жестко» и «мягко». Это выбор между эффективностью и имитацией. Исследование нам это честно показало. Теперь дело за изменениями.