В этой статье рассказываем, почему личностные опросники стали одним из наиболее востребованных инструментов оценки персонала и какие ошибки компании допускают при работе с результатами. На основе исследования консалтинговой компании «Сотер» за 2026 год разбираем, как бизнес выбирает инструменты оценки, почему валидность и надёжность важнее стоимости и что мешает HR использовать результаты диагностики не только при найме, но и для развития сотрудников, формирования кадрового резерва и анализа команд.
Личностные опросники помогают оценивать характеристики сотрудников, которые сложно полноценно увидеть на собеседовании или определить по резюме. Но для бизнеса важен не только результат диагностики. Необходимо понимать, насколько полученные данные связаны с конкретной кадровой задачей и как их использовать после тестирования.
В 2026 году консалтинговая компания «Сотер» представила гайд «Личностные опросники в оценке персонала». Авторы сравнили 40 инструментов по 17 критериям и дополнили обзор промежуточными результатами исследования цифровой оценки персонала.
В опросе приняли участие 148 компаний из шести регионов России. Анкетирование проводилось с марта по июнь 2026 года.
Результаты позволяют увидеть несколько особенностей практики HR-оценки.
81% участников исследования используют психометрические тесты личностного профиля. Это наиболее распространённый тип цифровых инструментов среди опрошенных компаний.
При этом 75% применяют цифровую оценку при подборе персонала, 42% — при развитии и обучении сотрудников, 40% — при формировании кадрового резерва.
Эти цифры показывают, что тестирование преимущественно встроено в конкретные HR-процессы. Но сама по себе распространённость оценки ещё не говорит о том, насколько полно компания использует полученную информацию.
Рассмотрим обычную ситуацию. Компания оценила кандидата, приняла решение о найме и сохранила отчёт в личном деле.
Через год этот же сотрудник рассматривается на повышение. Однако HR снова начинает оценку практически с нуля: собирает мнения руководителей, анализирует результаты работы, проводит дополнительные интервью.
Предыдущая диагностика могла бы стать одной из точек сравнения, но её результаты не были включены в дальнейшую работу с персоналом.
В исследовании 85% компаний назвали валидность и надёжность критериями выбора цифровых инструментов. Удобство платформы отметили 77%, а стоимость — 48%.
Это особенно важно при выборе личностных опросников. Разработчик может представить десятки шкал и подробный отчёт, но количество измеряемых параметров само по себе не подтверждает качество инструмента.
Необходимо понимать, какие конструкты измеряются, какая методология используется, как проверялись результаты и на какой выборке строились нормы.
Отдельно рассматриваются разные виды валидности и нормативные базы. Авторы подчёркивают, что прямое сравнение инструментов по показателям разных видов валидности некорректно.
HR необходимо оценивать не только значение показателя, но и его смысл применительно к конкретной задаче.
Ещё один практический вопрос связан с квалификацией специалистов, которые работают с результатами.
По данным исследования, 50% компаний используют штатных HR со специализированными сертификатами, а 52% привлекают внешних консультантов для оценки сотрудников разных уровней. Участники могли выбирать несколько ответов.
При этом сама необходимость сертификации зависит от инструмента.
В сравнительной части гайда отмечается, что 21 из 40 представленных инструментов не требует обязательной сертификации для работы с отчётами.
Но отсутствие требования к сертификации не отменяет необходимость понимать методологию и ограничения диагностики.
HR должен уметь объяснить результаты, сопоставить их с задачей и обсудить с сотрудником.
Когда компания оценивает одного руководителя, индивидуального отчёта может быть достаточно.
При массовой оценке возникает другая задача. Необходимо увидеть распределение характеристик внутри подразделения, сравнить сотрудников с требованиями должностей и определить общие зоны развития.
Поэтому комплексные HR-системы дополняют индивидуальные результаты инструментами группового анализа.
Например, в сравнительном исследовании представлена наша HR-система, для которой указаны групповые отчёты, сравнение профилей сотрудников и команд, бенчмарки и анализ динамики компетенций.
Такой формат позволяет использовать результаты диагностики при решении нескольких кадровых задач, а не ограничивать их одним этапом оценки.
Личностные опросники не дают исчерпывающего представления о сотруднике. Они показывают определённые характеристики, но не учитывают весь контекст его деятельности.
Отдельно говорится о необходимости сочетать личностные опросники с другими методами: интервью, оценкой 360, тестами способностей и анализом результатов работы.
При этом важно обсуждать результаты непосредственно с респондентом.
Для бизнеса это означает, что качественная оценка должна завершаться не автоматическим вердиктом, а содержательным обсуждением кадрового решения.
Именно тогда диагностика становится полезной не только для HR, но и для руководителей, которые отвечают за результаты сотрудников и команд.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение